| 出版日期：2002-02-25 总期号：1095 本年期号：12 |
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城头变幻大王旗
许枫 
熊剑峰 ●1996年4月 加入北京佳都公司，任副总经理，全面负责北方区各线的销售管理，建立北方市场。 ●1998年5月 任佳都国际集团（有限）公司HP事业部总经理，负责建立事业部体系和HP产品全国的销售网，确立HP产品的集团发展方向。 ●2000年 佳都HP事业部改组为个人计算机及外设事业部，熊剑锋依然任该事业部总经理，负责全集团的HP、APPLE、APC产品的销售业务。 ●2001年1月 升任佳都国际集团助理总裁，协助建立全国海量分销的网络，建立完善的渠道管理体系，确定客户型发展方向及管理体系。 ●2002年1月 升任佳杰科技（中国）副总裁，协助高级副总裁负责全公司海量业务群组管理。 熊剑峰乐意花些时间去分析每一仗的得失因素，通过这种深层次的思考总结出一些经验，这不仅能为他以后的操盘工作奠定基础，还可以“移植”给他“统帅”的团队。故而他经常会在得闲时隙陷入沉思…… 熊剑峰的办公室有一大堵玻璃墙，使得室内的光线十分充足。一进门，我就可以很清楚地看到戴着眼镜的他，有些安静，似乎颇为儒雅，这与他多年来为佳都分销事业拓展披坚执锐的“悍将”形象多少有些不符，至少在外表上！ 两军对垒，擂鼓奋进，鸣金收兵。帅旗所指将士用命，刀矢在前不得退缩；帅令所至攻城掠地，滚木如雨也须全力前进。这样的场景在古代战争片里我们见过很多，IT商战中硝烟四起、冲锋陷阵的实况当然是看不到的。但是当总部“中军帐”里定下作战思路，“帅令”传达时，各路兵马该有怎样的动作呢？从原来的佳都，到现在的佳杰（2001年9月份以后，佳都更名为佳杰科技，文章中涉及此时间之前的称谓沿用“佳都”字号，此时间后称之为“佳杰”），这支IT分销领域的大军看到“城头王旗”四次“变幻”，其营销架构和渠道模式也经历过四次改革。 1996年，佳都为了拓展全国市场，从武汉、成都，而后是北京、上海建立起分公司来，当时的分公司运作蓝图是集团“总裁组”依靠自己在业内的经验“勾勒”出来的，把分公司当作一个利润平台，也就是说“总部统一进货，然后分摊到各分公司去，分公司按月上交总部一定指标的利润”。这个阶段佳都的营销架构是以分公司为“单元”的，没有统一的产品战略，没有统一的价格体系，没有统一的渠道管理。到了1997年，“总裁组”发现这种“各家各打小算盘”的局面很难下好“全国一盘棋”，所以将“分公司由利润平台转换为业务平台”，可是其营销架构并没有发生“本质性”的变化。 为了进一步拓展渠道和加强产品战略的竞争力，在1998年春，佳都开始实行事业部制，分公司成为“区域业务拓展的保障平台”，而非“区域业务拓展的实施平台”。其营销架构也自然就以“事业部”为单元，按厂商产品线划分。 到了2000年底，随着业界竞争的纵深发展，细分渠道、升级提供增值能力的呼吁对佳都而言成为第三次挑战，他们不得不“三易其帜”，将公司分销团队划分为“Sales in”和“Sales out”两大块，前者负责与上游厂商接口、制定产品战略、统一价格体系等；后者负责对应下游商家、管理渠道、开拓业务等。分公司再一次成为“区域业务拓展的实施者”，但是他们要“遵从”总部Sales in和Sales out两大部门的“战略决策”，一个是告诉他“要用什么样的产品策略来打市场”，另一个告诉他“要怎么用产品策略去搞定自己的下家”，当两者在“中军帐”里没有“商量”好就下“命令”时，前方阵脚怎能不乱？可是两者的协调是跨部门的，问题的产生绝非偶然！此时已成为佳杰科技的原佳都分销大军，再次看到“帅旗变幻”！ 熊剑峰很幸福，因为他在佳都近六年，每次“城头王旗变幻”时他都在“关键”的部位上，1996年是北京分公司的副总经理，负责北方区各线的销售管理，1998年是HP事业部总经理，负责建立HP产品全国的销售网，2001年是佳都的助理总裁，协理的是Sales out部门。那么每一次集团“大战略”变化，他将如何在“王旗”的指挥下协同作战呢？ 换汤不换药 分公司由1996年的利润平台到1997年的业务平台，对于当时任北京分公司副总经理、主管佳都北方区业务的熊剑峰而言，绝对是“换汤不换药”，因为不管是“打自己的小九九”也好，还是“全国一盘棋”也罢，他要做而且必须做的只有一项工作——拓展业务！ 北京在佳都当时的“业务版图”里占着“很大的一块”，辖内几乎囊括了现在的华北、东北、西北三大区域，有十来个直辖市、省份，近百个一、二级城市。这么大的一个摊子怎么管理呢？如果按照“老手法”自己去做直接客户，即使大量“招兵买马”扩充人员，也是不可行的，“只能吸引更多的渠道商与我们一起来开拓这块市场”，“如果我们能够整合好渠道里的人力资源、资金资源和客户资源，那么我们的‘势力’将扩展一百倍以上。”多年以后的现在，熊剑峰在总结自己这一“理论”时，将之名为“雪崩效应”，也就是把自己的团队当作一个“雪球”，“只要在适当的时机扔到一个适当的位置，就能在市场上制造一场‘雪崩效应’。”说起来是容易，可是操作起来却是困难重重，什么时候是“适当”的时机？什么地方是“适当”的位置？分寸的拿捏需要长期在市场上摸爬滚打出来的经验告诉他。 地盘大了，渠道的花样自然也就多了，客户（对于分销商而言，代理商也是客户的一种）的多样化，使得他不可能“一指定江山”，“每个客户都有不同的需求，我们必须把握住，只有这样才能提供给他们所需要的服务和支持，不然，他们凭什么与你合作？”经过一段时间的摸索，熊剑峰把客户细分为三类：大代理、小代理和直接客户。大代理是公司出货量的保障，他们当然会“细心呵护”，“招呼周到”；小代理是渠道分流的一部分，但起不到决定性的作用，无非也就是“发发报价表，打个电话问问近期的进货计划”一类的套路；而直接客户则是利润丰厚的来源，“厂商的支持和重视程度很高”，他们也自然“上心”。这种简单的划分在当时的分销领域已经十分难能可贵，熊剑峰却做到了。针对不同层次的渠道提供不同的个性化服务，是这个阶段佳都分销的最大强项，在一定程度上奠定了他们作为一个IT分销商渠道增值能力的基础。 收回来，再打出去 1998年，国内市场发生很大的变化：很多国外厂商开始在国内完善物流配送体系，可以准确、及时、全面地把货发送到国内的许多二级城市；随着竞争的加剧，规模化运作成为IT分销商与厂商合作的最有力“资本”，利润的“削薄”却使得渠道的层次不得不随着减少；而在当时的市场上，“哪家总代理的产品线强势，代理商就会选择跟那一家合作”。面对这样的局面，佳都改变自身的分销战略，确定了“向二、三级城市纵深发展，把渠道的根做深、做广，同时加强自身产品线出击力度”的方略。其中有两大措施，一是在全国的二、三级城市建立办事处，与渠道合作伙伴一起开拓当地市场；二是建立事业部制，按厂商划分为HP、IBM等事业部，由事业部统一协调产品战略、制定价格体系和分管渠道。 熊剑峰就是此时从北京分公司任上被调回总部“把守”当时非常重要的一个位置——HP事业部，其下辖PC、服务器、打印机等产品部门，每个部门设产品经理一员，负责规划该产品的市场策略和与厂商的接口；另设市场推广、销售和商务支持三个部门，分别负责市场宣传、管理区域销售和商务运作三项工作。而此时佳都的各分公司也是按照事业部制来构筑的，这些“小事业部”直接对总部相应的“大事业部”负责，分公司也由“业务平台”转换为“业务拓展保障平台”，分公司的总经理主要负责辖区内日常工作、税务、工商、人事等事项的管理，不直接插手销售业务。 拳头收回来再打出去肯定是更有力度的，这种以产品为核心的战略使得佳都各产品线的出击能力大大提高，很快赢得了渠道的响应，在短短的两年里，整个代理商群体由原有的数百家急剧上升为四千多家。 四大“要”诀及应用 在两年多的事业部操盘过程当中，熊剑峰记住了四大“要诀”：其一“要”稳定代理商的心理；其二“要”把握正常的供货节奏；其三“要”有警察手段，把那种意志不坚定的害群之马剔出去；其四“要”善于利用整体资源，包括公司的整体资源和代理商的资源。 2001年9月下旬至11月初的“IBM PC包销案”中颇能看出这四“要诀”的“威力”。拿下IBM PC包销业务，佳杰必须面对四个大问题：一、利润单薄；二、IBM的要求很高；三、市场环境十分混乱，价格“杀”得一塌糊涂；四、游戏规则很差，“经常有代理商拿了货不给钱，而是要跟你谈条件”。利润的单薄使得建立多层渠道成为“不可能的事实”，不得不依靠代理商们的“群策群力”，但是如果不重新制定游戏规则、重整市场秩序，肯定没得“玩”！如何打破这块“坚冰”呢？ 当时恰逢“十一假期”，熊剑峰十分清楚，这个时期“出货”，肯定会压在渠道里，最后的结果就是“烂”掉，而代理商们也肯定会过一段时间之后来找他“谈条件”，“要求降价”一类的条件。于是他们顶住了资金、库存等方面的压力，坚绝不“放货”。这样一方面有利于稳定“下家们”的心理，“让他们看到佳杰是有决心也有能力重整这块市场领地的”，“对于代理商们，没有人蓄意搞乱市场，他们原来那样做只是为了挣钱，如果你让他看到，按照你的规则来一样可以赚到钱，他肯定会跟你，还会协助你稳定市场！”另一方面有效地把握了供货节奏，使得渠道分流错落有序。 随后，熊剑峰与佳杰现在的IBM事业部的同事们一起落实“联合广告”策略，由佳杰统一设计，并提供一定支持，和代理商们一起“在他们所在的区域里‘打广告’，而全部版面都让给代理商”。“通过这些，你会发现，你投入了，代理商们也投入了，而且他们自己投钱进去，他们会很用心去选择媒体和监督发布情况，这样一是把广告做细，二是有效地调动他们参与的积极性。” 一个多月过去了，“存心捣乱”的人也就“显露”出来，熊剑峰大刀阔斧地将之“斩于马前”。坚冰破矣！ 细分客户群体 到了2000年底，佳都的“高层领导”发现了一个大问题：产品线的强势有效地推动了渠道的拓展，可是规模化运作之后，Sales们关注的是市场、价格的变化，而当年实行“分公司平台制”时他们那种“深入到渠道中去，十分敏锐地把握客户需求”的能力“衰退”了，当年的很多行业大客户渠道开始“萎缩”了，换句话讲，也就是他们为渠道提供增值服务、获取利润的能力减弱了！而这恰恰是一个IT分销商最核心的能力之一。如何在保障“产品拳头”有力的基础上，“捡回”并加强原有对客户的服务能力呢？这是佳都面临的第三次挑战！很快地，“总裁们”确定了思路：将分销团队分为“Sales in”和“Sales out”两大块（其职能在前面导言中已作说明），熊剑峰成了在“Sales out”里协助建立、管理海量分销网络的助理总裁。 细分客户群，并有针对性地为他们提供“个性化”服务成了熊剑峰2001年的第一要务。熊剑峰自己盘算：一、ERP系统的建立已经使得佳都在物流、资金流、客户管理和渠道管理各个环节形成了专业化的功能模块，而且有效地引导了Sales们“关注客户需求”的思路；二、几年来积淀而成的渠道虽然粗糙，但广度和深度已经足够细分，且不至于影响到“出货量”的增长；三、公司产品架构的丰富，使得自己有资源可以整合起来为代理们提供综合实力的支持。所以他按照客户需求差异和消费模式差异将渠道归为三类，脱胎于原来操作“分公司平台”的划分方式：将渠道归为核心代理商、深层代理商和大用户三类，并制订了一系列的内部考核机制和渠道支持策略。 首先是“看”住核心代理商，这个圈子将能“分”掉佳都大部分的“货”。在2001年春，佳都推出了“核心代理商计划”，在每个区域召开代理商大会、营销大会。通过一番筛选，他们确定了六百来家核心代理商，“将与我们合作基础比较好、帮助我们在区域渠道覆盖上做了很多工作的渠道伙伴归为一类”，然后按照其“信用额度”提供一定支持。这种支持是有针对性的，“比如有的需要资金，我们帮他提供融资的渠道；有的需要物流支持，我们协助他建立物流配送体系；有的需要市场形象的包装，我们帮他在当地加强广告宣传力度。”这是一方面。第二方面是“拿出公司的全线产品，把他们需要的放进去”，“原来很多核心代理商只是跟我们合作一两条产品线，现在他们会从我们这提不同的产品。” 其次是分管“深层代理商”，也就是小代理商，数目有近四千家。这个圈子最为缺乏的是市场、产品、厂商支持和政策变化的信息，分管这个圈子的Sales们的第一职责就是为他们提供相关信息。更重要的一点是这些小代理商都是依靠当地一些行业大客户成长起来的，但是对于“大单”却只能望而兴叹，因为他们没有足够的能力让人“放心地把活交给他们干”，佳都给他们以“授权代理”的“身份确认”，从台前幕后支持他们或者与他们一起开展业务。至于大客户，“Sales out”部门也腾出一帮人马专门把守。 制定游戏规则 营销战略的变化，归根结底是依托内部营销架构重组和制度改革来实现的，而市场行为只是其表征。当佳都确定了“2001年版的营销战略”时，其内部营销架构也开始着手重建：“Sales in”方面依然按照厂商划分为事业部结构进行运作；“Sales out”部分则按照区域进行划分，同时在每个区域细分客户群体，明确员工各自的分工，有的管理核心代理商业务、有的维护深层代理商关系、有的开展大客户工作，各司其职。分工不同，其考核机制和标准自然也就有所差别。 但是当这些“游戏规则”确定之后，有一个大问题浮出水面：“一个业务出现时，也许跟三方面的人马都有关系，也需要三方面资源的支持，在业务没有明晰之前，怎么办？如果将它简单地划给某个部门，那么另外两方面的人肯定不会再去支持这个业务！如果不划分，业务做成之后算哪一方的呢？”这种业务界定的困扰几乎是所有营销操盘手最为普遍的烦恼，熊剑峰似乎也没有憋出什么高招来，所以在2001年的下半年他花了很大的一块时间当“和事老”，“三天两头主持工作协调会”。可是他所坚持的“两点原则”却值得一提：其一，公司在处理这类“纠纷”时一定要有胸怀，宁可让出公司的一些利益，“多拿出一些资源来支持，也要把业务做下来以后再说。”也就是在业务没有明朗之前，三方人马“利益均沾”“见者有份”，鼓励三方共同支持业务的拓展，业务清晰之后，属于谁的范围也就自然显现出来了。其二，接受矛盾并协调矛盾，“公司大了，业务流程各环节之间的衔接也就会有矛盾，这是很自然的，重要的是大家要养成协调的氛围。” “大王旗”是集团发展方向的象征，每一次战略的调整都是依靠各路军团来落实完成的，熊剑峰在原来的佳都、现在的佳杰前三次“王旗变幻”中，都顺利地完成了“最高统帅”交给他的任务，至少没有犯下大错，所以其个人事业自然也就“平步青云”。可是在2002年春节来临之前（笔者成文之时），佳杰的“帅旗”四度幻展，他将如何面对呢？思路是有的，如何落到实处却需要等岁月流过一段之后才能看见！ 舰长的职责 不知道熊剑峰是否曾有过操控一艘艨艟搏击万里水域的梦想，不过可以肯定的是他十分喜欢把自己比喻为一位舰长，把自己操盘的事业比喻为一艘航行中的舰。他觉得作为舰长有四大职责： 第一，“你要让每一个船员知道，如果舰有危险，你将是最后一个离开，舰沉了，你与舰一起沉！只有这样，他们才会呆在你的舰上，与你一起风雨同舟。”作为IT分销业的营销人员，压力是很大的，成败往往只看最后一刻自己所领导的团队是否能够“扛”住，团队凝聚力强大在关键时刻是挽狂澜于既倾的最有力武器。 第二，“当所有的船员都各司其职的时候，你必须站在高处看清楚，方向是否偏离目标，前面是否有暗礁存在。”几乎在IT分销的每个战役里，分工明细、环节众多、涉及因素繁杂，作为一个统筹全局的人如果也与伙伴们一起“钻”到里面去了，对于战局的把握往往会呈失控状。 第三，敢于用人，协调分工。“没有人能够单独战胜大海，这是需要许多人一起同心协力的游戏。”“分销也一样，只有当所有人都各司其职时，才能取得真正的胜利。” 第四，要有坚强的韧性，在航海中很多时候坚持住了，“你就能降服风暴，你就能找到陆地。”“只要你觉得自己的方向没有错，你就必须坚持着驶下去。” |
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