| 出版日期：2002-03-04 总期号：1097 本年期号：14 |
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帕尔米萨诺: IBM的新舵手
1月29日，有着近90年历史的IBM公司任命原总裁兼首席运营官Samuel J.帕尔米萨诺为第八任CEO，并宣布他将于现任CEO 郭士纳合同到期的3月1日正式接任。 掌管比其它任何技术公司都庞大的IBM也许是IT行业最具挑战性的任务。虽然目前蓝色巨人处于近十年来的最佳状态，但帕尔米萨诺就任适逢行业不景气之际：PC需求首次下跌；经济萎靡使各公司开支日渐枯竭；科技公司急切盼望经济复苏。帕尔米萨诺会不会望而生畏？帕尔米萨诺回答：“去年行业形势艰难，但我们的策略完全对头。”帕尔米萨诺正是蓝色巨人所需的接班人。 挑战旧观念 帕尔米萨诺在IBM崭露头角是在1988年。当时，他负责向市场投放一款新计算机：AS/400。那时，DEC在软件开发人员中拥有相当一批拥护者，是IBM在高端服务器领域的劲敌。在AS/400之前，IBM推出新机器的方式通常是坐等开发人员，但帕尔米萨诺和他领导的AS/400小组认为应该对这种方式进行变革。经过不断拜访软件公司，帕尔米萨诺最终在推出AS/400之前就与1000名开发人员签订了为该款机器编写应用软件的合约。 这次成功使帕尔米萨诺得以进入公众的视线。1989年春，IBM当时的CEO John F.Akers任命帕尔米萨诺为行政助理。1992年，负责IBM涉足服务业的高级主管Dennie Welsh请帕尔米萨诺担任后来成为全球服务部门核心的集团：集成系统解决方案公司（ISSC）总裁。帕尔米萨诺受命实行全面改革。创建IBM服务部门是Welsh的功劳，但正是帕尔米萨诺确保了服务业务的成长，并且实现赢利。帕尔米萨诺改变了IBM当时的以交易规模支付销售佣金的方式，决定根据交易的盈利能力付费。在帕尔米萨诺担任总裁的1993年到1996年间，ISSC收入从149亿美元增至229亿美元。 与郭士纳前几任CEO一样，帕尔米萨诺也从销售部门起家。但过去八年，他管理过PC、服务器和服务，这无疑是他最大的成就。2000年9月成为总裁兼COO后，他进一步磨砺了管理技能。虽然在IBM效力长达28年，担任过除首席策略家以外的所有重要职务。但帕尔米萨诺并非典型的IBM高层主管。他不求稳扎稳打，而是一再挑战旧观念，敢于冒险。1993年，帕尔米萨诺对IBM管理层的“新兴的服务业务几年内没必要赢利”的观点提出质疑，他坚持该业务必须一开始就获利，而且应该有数亿美元的合同。去年，服务已占IBM税前利润的50%。1999年，帕尔米萨诺坚持退出亏损的消费类PC行业。他还是IBM斥资10亿美元支持Linux软件的主要拥护者，这一反IBM销售专利操作系统的传统。 对稳健的蓝色巨人而言，郭士纳担心帕尔米萨诺的风格过于大胆吗？“我倒希望他抛弃我曾经赞成及他现在赞成的一切，”郭士纳坦言。的确，一旦经济开始好转，这种大胆风格也许正是成功的关键。 寻找成长潜力 分析家担心,虽然帕尔米萨诺不愧是经营奇才，但决策技能也许不如郭士纳。对此，帕尔米萨诺表示，IBM强调服务，帮助顾客处理大批复杂技术的策略已获成功，短期内不会发生重大变化。相反，他首先要解决的问题是管理好IBM 3块问题重重的业务：PC、磁盘驱动器和半导体。去年，IBM的PC与打印机业务亏损了1.53亿美元，存储与芯片更是报亏3.74亿美元。而削减PC成本的一个方法就是通过网络销售更多机器，取消开销庞大的销售队伍。“我们取得了良好进展，但需要更上一层楼，”帕尔米萨诺说。 帕尔米萨诺还希望通过进一步利用网络的力量来全面降低IBM的成本：用网络进行买卖、联系供应商、开发产品，以节省时间和资金。去年，IBM通过网络采购了约450亿美元的商品与服务，节省了4亿美元。郭士纳说：“我们会通过网络不断促进生产力和效率。” 帕尔米萨诺还必须全力面对IBM的成长潜力问题。1993年，郭士纳到蓝色巨人时，IBM刚刚挨过了收入持续下跌的三年。郭士纳集中精力关闭制造厂和办事处，主攻服务。在他任期的前几年，IBM收入平均每年增长5%。据统计，在郭士纳任期开始时，如果投资者向IBM投资1万美元，那么现在就值7.84万美元。但目前IBM增长已日趋减缓，2000年IBM销售增长仅为1%，去年则下跌了3%。虽然IBM的情形比大多数公司要好，但帕尔米萨诺仍然任重道远。 服务最重要 帕尔米萨诺必须开足马力。他的重点将是高成长行业：软件与服务。虽然过去10年，IBM年产值130亿美元的软件行业平均年增长3%，但与竞争对手相比这样的成绩似乎微不足道，因此帕尔米萨诺需要在数据库等市场夺取更大份额。 IBM的强项在于科技服务。郭士纳将IBM扭亏为盈的标志就是使公司摈弃了硬件生产商的传统形象。现在，服务是对IBM未来而言最重要的业务，占IBM收入的40%。如今，IBM以服务为主的经营模式成了竞争对手的羡慕对象。目前，年产值350亿美元的IBM全球服务部门业务种类繁多，从公司系统设计咨询到为AT&&T管理技术运转等。帕尔米萨诺计划让IBM的服务集团利用计算业的下一股浪潮：在网上提供技术，即实现“可随时取用的计算”。IBM还正投资开发能够自动查找及解决网上缺陷以便技术服务不受干扰的技术。“即使在市场低迷的2001年，我们也在继续投资这些未来高成长的业务，”帕尔米萨诺表示。 这位IBM新CEO事必躬亲。他不提倡员工或领导享受丰厚待遇，也从来没有行政助理，总是亲自回复邮件。直到成为总裁之前，帕尔米萨诺还是一直坚持自己开车上班，不愿乘坐IBM为公司高层主管配备的豪华轿车。 但有一点可以肯定：帕尔米萨诺将整顿人马。接管日常经营后，帕尔米萨诺最先的举动之一就是把每月的销售预测会议改为每周。现在IBM相关部门每天收集销售数据。 毫无疑问，帕尔米萨诺接手的IBM比以往更稳固。2001年，公司销售额达859亿美元，赢利77亿美元，与销售额惨跌的对手相比，IBM坚如磐石。帕尔米萨诺的有利条件就是他为IBM造就这番伟业立下了汗马功劳。凭借郭士纳向顾客销售技术解决方案的这番远见，帕尔米萨诺暂时可以高枕无忧，但从现在开始，作为IBM的新舵手，帕尔米萨诺就要扬帆远航了，IBM的又一个新时代已经开始。（摘自《Business Week》） 
帕尔米萨诺的管理风格 胆识过人 IBM主管们以行动谨慎著称，帕尔米萨诺却胆略过人。他支持IBM退出消费类PC行业、积极拥护IBM往Linux软件投入巨资，一反公司销售专利操作系统的传统。 重视细节 他不相信时间超过一周的销售预测。他成为总裁后，IBM每月的业务会议改为每周。他会询问经理们下周计划完成多少业务，而不是审阅季度销售预测。
争分夺秒 主管个人计算机部门时，为完成1997年第四季度盈利目标，帕尔米萨诺对全球销售队伍施加压力，并坚持每天开两次电话会议，直到月底。他最终完成了销售目标。 关注顾客 顾客需要放在首位。“再也找不到比他更关注顾客的人了，”IBM子公司的联合总裁这样评价他。 讨厌开会 他常把会议缩短至15分钟，尽量安排在业务渐少的傍晚。“Sam几乎不参加任何会议，”IBM前主管Neil Isford说。 善于交际 帕尔米萨诺平易近人。一次IBM提前两周交付主机和存储设备后，他亲自视察车间，请员工喝咖啡，与他们亲切握手。 |
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