| 出版日期：2002-03-04 总期号：1097 本年期号：14 |
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中国ERP进行时
访SAP中国公司华东区总经理张雪峰 焦世东 
SAP中国公司华东区总经理 张雪峰 ERP中国兴盛史 记者：从2001年开始，ERP在中国开始真正地进入加速跑阶段。SAP中国公司在去年也拿下了不少ERP项目。但是，据了解，ERP进入中国已经不下10年的历史了。为什么ERP在中国经历了这么长时间的缓慢导入期？您能不能给介绍一下ERP在中国的发展史？ 张雪峰：把ERP最早带入中国的是SSA公司。SSA早期是做MRPⅡ，主要是生产和物料的计划。虽然中国很早就接触MPRⅡ、ERP，但从当时的实施效果看，主要有几个方面的问题：一是与当时企业面临的外部环境有关，市场还不够成熟；二是企业管理水平和人员素质还有差距；三是信息化产品提供商对中国市场的认识还不全面，而且产品本身也存在局限性。包括售后服务也不配套，因此，ERP没有形成气候。 直到2001年，企业才开始真正重视ERP，并把ERP提到议事日程上来。原因主要有几点，一是市场的成熟度使然。二是随着国外先进管理思想的引进，国内企业逐步接受了许多先进的管理思想。因此，这也就到了所说的ERP的临界点。三是中国加入WTO，企业预感到未来的冲击，尤其是较早就参与国际竞争的行业、企业更感受到压力，促使他们迫切希望引入先进管理软件。四是国家的改革进一步深化，对行业、企业的政策进一步调整。像中石化、中油等大型国有企业转向股份制公司制。特别是企业要想实现国际化，就必须关注重视国际上的市场环境变化。五是网络经济泡沫的破裂，使企业真正理性地认识到上ERP是企业信息化的正确途径。ERP管理信息系统是企业信息化的基础。涉及到供应链的企业，必然存在一个基础管理优化问题。以后还要建设CRM，SCM，B2B，B2C等。六是国家开始大力支持企业信息化。有了政府的支持，内外环境的促进，企业的自身需求。今天ERP在中国的升温很正常，也很理性的。 今天的ERP市场 记者：目前在市场上可以看到有许多ERP软件供应商，国内国外不下几十家。中国的企业在引入ERP系统时，不免有些茫然。您认为，现在的ERP市场是怎样的状况？中国企业应用ERP走了一条什么样的路？ 张雪峰：从ERP供应商市场来看可分为两端。低端是国内从传统财务软件公司转型而来的ERP提供商，像金蝶、用友等；另外，从做MPRⅡ转来的公司，像开思、启明等也属于这一端。而SAP、Oracle等则从软件适应复杂性、灵活性以及技术架构等方面来看，则属于另一端。 从用户应用角度看，中国企业对先进管理思想、对ERP软件的认识和接受程度在逐渐成熟。ERP不仅是一个软件，还是一个管理思想的固化。通过管理模式、体系的优化和固化，可以把企业管理提升。ERP决不仅是一个公司电子化的问题。过去，中国企业的基础管理薄弱，企业机制的限制等等，ERP推广不顺利。今天，成熟的市场化为ERP的推广奠定了基础。随着管理观念的转变，企业家已经开始着重管理体制、流程的改革。一方面是管理，一方面是技术。至于商用管理软件的概念，欧美企业在20世纪七八十年代也没有成熟的认识。中国也曾走过这条路。过去，有很多大型企业对IT的投资，更多是从技术的角度。像软件开发的投资、基础软件的投资，数据库等。 如何选择ERP产品 记者：企业推进信息化建设，必然要面临到选择ERP管理信息系统软件。您认为，中国的企业上ERP系统，应该注意哪些问题，避免哪些致命的陷阱？ 张雪峰：从ERP产品的发展历史看，起初是带有普遍性的，通用的。但是ERP发展到今天，已经走入许多行业领域，为许多不同的企业服务。这就要求软件产品必须根据客户行业来细分。如石油天然气的库存管理与汽车、电脑完全不同。石油天然气是液态的，计量的标准是升，而且与密度、温度有关。并且，原油的采购还有期货的概念存在。ERP管理软件必须支撑这些特点。不能仅实现局部最优化，必须解决企业全面信息化的问题。强调整体、集成的最优化。因此，一定要选择适应本行业的ERP产品。企业信息化不能看局部，必须是一体解决方案，否则就会造成信息孤岛。 ERP的实施方法论 记者：中国上ERP系统的企业越来越多，在实际实施中碰到了许多问题和阻力，甚至有的企业内部矛盾可以说到了“剑拔弩张”的程度。有人说，ERP系统的实施不像盖房子。盖房子只需建筑商按照图纸建，建成后用户入住就好了。而ERP的本质是管理变革和创新，改变许多人已经习惯的工作模式是很难的。SAP在帮助客户ERP实施时是如何做的？ 
ASAP方法论概图 张雪峰：随着市场的成熟，企业会着力建设保持核心竞争力，会把自己不熟悉的IT交给专业公司。中国的企业完全可以借鉴欧美企业的成功经验来发展，吸收行业的先进知识、特性及成功的管理经验而来。比如说，IT部门的角色要转化，最重要的是与管理和经营业务结合，否则技术就是孤立的。“技术发烧友”仅对软件偏爱是不够的。ERP的对象应该首先是企业的高中层管理者，必须包括业务流程重组，管理的提升等许多方面，不应是一个简单的技术软件培训。 在ERP实施过程中，SAP有一个加速方法论（AcceleratedSAP，ASAP）。通过业务流程、组织架构重组，把BPR与ERP有机结合起来。一方面要满足个性化，考虑水土问题。SAP的产品是柔性管理系统，可以通过设置参数配置来实现不同业务流程；另一方面是模块化。从管理角度来看，企业管理是有共性的，流程本身也有相似的部分。比如采购申请审批过程，收发货的过程，财务确认的过程。 当然，管理模式与业务架构转变比较大的企业在实施ERP时难度较大。SAP的经验是：一方面加强沟通、交流。二是采用循序渐进的优化过程。一开始不下“猛药”，但一定要坚持持续的优化。随着环境与人的观念变化而循序渐进，是一种螺旋式的上升优化过程。例如，今年SAP在石油天然气领域的一大任务，就是确保中石化ERP的4个试点项目成功，确保系统支持中石化的核心业务流程。 |
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