| 出版日期：2002-03-04 总期号：1097 本年期号：14 |
|
 |
阳光下的开荒牛
许枫 伍志伟是个典型的香港人，宽宽的额头方方的脸，操着一口不太标准的普通话，腆着一个不算太大的脾酒肚，显得有些壮实。在生意场上香港人“拼命三郎”式的作风是颇有知名度的，这与他四年多来为Sun计算机公司中国区分销业务拓地开荒的角色定位倒也甚为相符。 
伍志伟一直认为自己是一个“不完整”的操盘手，因为他所能做的只是在公司总部众多规则划定的有限空间里开拓市场领地。但是他也认为正是有这些“后台”的支持，才使得自己在舞台上的表演没有“踩错点”…… 小时候听老人讲，开荒最必须具备的一个帮手是牛，因为它勤奋而且有使不完的力气，这恰恰是开荒最为需要的两点。拓展一个全新的业务领域，就如同开垦一片荒芜的处女地般，需要一位如牛般的“帮手”。 Sun的中文译名是“太阳”，是一家专业的服务器、工作站及相关软件提供商。在1997年中期，其分销业务还只是一个构思，但到了2002年初，Sun低端服务器、工作站的分销业绩却占其整个中国区整体业务的50％左右，增长率是其高端服务器业务同期增长率的三倍有余。这当然与Sun公司大中华区领导层战略思路的正确引导不无关系，但更为重要的是他们拥有了伍志伟及其领导下的“分销业务小组”，如同开荒牛般地工作着。 工作站也罢，低端服务器也罢，相对于IT产品的整体而言，还是属于高端的范畴，却偏向于高端的末梢。也许在1997年之前，行业的发展还处于粗犷状态，客户需求并没有十分明晰地细分出来；但到了这一年年初，原来还只是一小部分“只需要工作站或少量服务器”的客户多了起来，这些客户并不需要太多的软、硬件集成，也不需要太多的售前咨询或售后维护。如果按照原来的思路走下去，把他们“交给”系统集成商或当时的增值代理商来做，偏重的服务酬劳将成为销售的“屏障性阻力”，令“上帝们”望而却步。而且随着这一类客户的迅猛增长，仅依靠系统集成商和增值代理商的力量显然是无法满足市场需求的。为了给客户提供更个性化的多层次的服务，尽快地占领这块已萌生“燎原”态势的市场领地，Sun公司大中华区的高层有了“把偏低端的产品拿出来，交给一些具有全国性销售网络和市场拓展能力的大增值代理商来做”的思路，也就是后来Sun公司分销业务雏形的一个美丽憧憬。 可是如何让思维的火花燃成现实之炬呢？这将必须创造出一种什么样的销售模式，构筑一种什么样的营销架构呢？如何规避其潜在的危机，如何说服现有的Sales们理解这种思路并协助实施战略性转变？问题是系列化的！而且这一系列问题如何解决，在当时全球范围内他们无法找到任何可供参考的蓝本。 战术上的胜利必须以战略的正确为先导，而战略上的正确则必须综合各方面因素作全盘的统筹。Sun公司在中国区分销业务试点的成功，很主要的一个原因就是当他们确定下思路之后并没有十分草率地动手，而是做了一番十分充足的战前准备…… 1997年9月中旬的一个早晨，香港的天气还是十分炎热的。伍志伟一早就出门了，虽然猎头公司通知他到北京面试一家国际大公司的一个职位的时间是下午离港赶往，但他刚刚面试过的Sun计算机公司在昨晚给他来了电话，“要我那天上午再去一趟，他们想跟我深入地聊一下。”接待他的依然是Sun公司大中华区业务总监梁达光，不同的是这一次俩人谈了近三个小时，后来Sun公司大中华区总裁余宏德也跟他聊了半个多小时。 午饭是梁达光请客，临走前梁试探地问他：“你还会回来吧？”因为梁知道他下午将赶往北京。伍志伟说：“如果你们今天能够决定（聘用我），我就不飞了。”上午长时间的交流，令他十分深刻地感应到：Sun公司将给他的不仅是一个“颇具挑战”的工作，还有一个“轻松愉快”的工作环境。因为梁达光也好，余宏德也罢，与他的交谈是诚恳的，是“平等”的！当天下午3点钟，Sun公司的人事部经理通知他去签聘用合同。10月18日，伍志伟正式进入Sun公司。 其实当时梁达光决定聘用伍志伟最大的原因就是他有在苹果公司中国区五年的工作经验，而且负责的不仅仅是华南区的整体业务，还对苹果公司中国区分销渠道建设、业务拓展有着十分重大的贡献。可是伍志伟进入Sun公司之后的半年多，却一直呆在香港的大中华区总部，协助市场部处理一些零碎的日常事务，并没有立马进入分销业务的拓展领域。 半年多下来，伍志伟熟悉了Sun公司的工作氛围和操作规则，更重要的是他在梁达光等高层领导的“关怀”与指导下完成了一份十分详尽的“Sun公司低端产品分销业务拓展规划书”，这里面包括了财务运作、奖罚制度、业绩考核制度、渠道构架、销售模式、客户管理、合作伙伴维护等一系列的计划，经纬纵横勾勒出这一块市场领地的远大蓝图。这中间当然经历过无数次的商榷、推翻、起草，再商榷、再推翻、再起草。伍志伟根据自己开拓苹果公司中国区分销业务的经验总结出“高端产品分销”的特性，并腾挪于Sun公司游戏规则的既定空间，拿出一套让“领导们”放心的方案来。 通过半年多的讨论，大家得到一个统一的认识：中国区是最需要多种销售渠道同时存在的，也是分销业务最有可能成功的地区，所以他们把分销的试点定在了中国内地。而对于伍志伟来说，到国内来开拓Sun公司的分销业务可以有两种心态作选择：一是把这块业务看作一盘生意来经营；二是把自己定位为一个职业经理人。显然不同的心态将会出现不同的操盘思路，他选择了后者，所以他的目标十分明确，“我知道自己要做好两点，第一是业绩，第二是维护好与合作伙伴的关系，我要让他们和我们一起赚到钱。” 当战略确定下来以后，必须做的第一件事是取得内部人员的一致认可，并“祭出”一些“法宝”以形成万众一心的聚集力。虽然当时Sun公司大中华区的高层领导都已经认可了“把低端产品划为分销业务范畴”的思路，但是Sales们并不认可…… 将低端产品切出来注入到一种全新的销售渠道里面去，Sales们会有三大疑虑：一、“你从我们这里切去一大块业务，我们以后的工作怎么进展？”二、这一块业务的业绩怎么算？三、从来没有人这样做服务器产品，这样做能成功吗？ 不管是哪一层疑虑，其潜在的最大危机是：现有的Sales有可能会一下子就放手不参与推动低端产品的业务，而在分销渠道没有成熟之前，必将出现一个很大的空隙，这将造成公司业务巨大的流失；即使分销渠道成熟了之后，公司也不可能另起炉灶，完全脱离现有的销售队伍，重新组建一个分销团队，这将是内部资源的一种巨大浪费。当时的Sun公司在中国区有北京、上海、广州、成都四个办事处，拥有一百多名Sales，这些业务精英们对于Sun公司产品销售方法以及中国这类产品的消费模式都有十分深刻的理解，绝对是一支不可忽视的力量，如果能取得他们的支持，分销业务的开展将会事半功倍。 1998年4月底，伍志伟在梁达光的陪同下来到北京，在新世纪饭店Sun公司当时的办公区里开了一次北京分公司全体员工大会。大约是在下午的两点钟开始，一直持续到傍晚8点钟左右才结束。离开办公室的时候，外面下着小雨，毛毛的，颇为烦人，但他和梁还有Sun公司中国区总经理薛耀 都有很好的心情，因为近五个小时的时间里，他们取得了北京分公司所有Sales的支持，虽然Sales有很多的意见和疑虑，但在他们非常耐心地分析讲解下，双方基本上没有“原则性的冲突”。当时北京分公司的Sales占Sun公司中国区的近一半。 随后，伍志伟在梁达光的陪同下去了广州、上海和成都，分别开了近似的“劝说会”。同时在这四次会议上，伍志伟宣布了新出台的“业绩考核”和“奖罚”制度，Sales的业绩考核将分为两个部分：一是高端产品的销售，这需要他们自己去打单子；二是低端分销产品的业绩，按行业和区域双层定位的方式来划分各自的业务范围，而在自己所辖的业务范围内的所有单子皆列入其业绩考核之内，积累“工分”。 5月底6月初，伍志伟很快地与三家Sun公司原来的“资深合作伙伴”签订新的合作计划，共同开拓分销业务，把他们由原来的增值代理商变为分销系统的总代理商。 内部Sales及销售管理是可控的，而外部，即总代理商们的销售状况，最主要是物货分流却具有很多不可控的因素。比如说，客户甲是广州电信行业的，他需要一批Sun的高端服务器，那么这个单子当然会由Sun公司负责广州电信行业的Sales来做，其它的Sales在没有必要的情况下是不会涉足其中的，这个单子的业绩考核自然也就十分清楚，这是可控的！但是，如果客户甲要的是一批低端服务器，选定的是由D总代理商供货，那么经常有一种情况是：D是从北京进的货，然后卖到广州去。这种越区“串货”事件绝对是常见的，厂商寻找分销商合作其中最大的衡量标准之一就是，“这家分销商是否具有全国销售网络，是否能够做到货物的全国分流”，所以“跨地区分货”也就成为厂商所不可控的因素。但是这种外部的不可控是会导致内部矛盾的产生的：客户甲这个单子的业绩算谁的？是算负责广州电信行业的Sales的呢，还是算北京电信行业的Sales的？这显然不是一个单纯依靠“奖罚制度”能够得到完美解决的问题！幸好伍志伟有一套完整的“客户管理”和“销售管理”体系，其基本原理是：通过各种要求使得负责广州电信行业的Sales熟知他的“地头”里所有客户的采购走势，这样在单子成形之前，他就会与在这块“地头”比较强势的总代理商共同拿出相应的方案，一起来打这个单子，那么上述的不可控事件就会减低到最大程度，成为可控的无法酿成“大灾”的“小磨擦”。 近四年过去了，事实证明了伍志伟和其上司的想法是正确的，目前他们就凭着包括他在内的11个人，完成着中国区50％左右的销售业绩。最重要的原因之一就是各区Sales们的协助与支持。 当内部资源全面激活，并进一步梳理好外部资源时，伍志伟却发现了一个很大的问题，当时的Sun公司在某些领域里有着非常高的知名度，但在适合分销构架的渠道里或者是低端产品的应用领域里却鲜有人知…… Sun公司是一家国际型大企业，有着十分稳健的操作手法，甚至可以说是“保守”。在广告宣传方面，一般都是全球性的动作，而且更多侧重于形象上的塑造，这一点与苹果计算机公司十分相似。伍志伟进入中国区开展分销业务以后，也做了一些小型的推广活动，但并没有取得十分彰显的效应。 1999年初，Sun公司推出E450，伍志伟借此发动全面攻略。他给上级一份十分全面详尽的“十个城市巡展活动计划”报告，里面包括了各方面的财务开支预算，大约金额是100万元。对于Sun这样的公司来讲，在中国区范围内花费100万元的单产品宣传活动是前所未有的，财务报表上也从来没做过这样的尝试，而且他们的财务控制是十分严格的，“苛刻”得近似于汇丰银行的投资计划一般，各项支出有着十分明细的预算和支付方式。伍志伟十分清楚这一点，可是他要搞活动的钱是必须在短期内“一步到位”的，所以他不仅拿出一个十分清晰的财务预算，并求援于大中华区的市场总监梁达光。在高层的协调下，财务部门颇为配合地为他调集了所有经费。 4月中，伍志伟和当时的中国区市场总监一起走遍了与几家总代理一起商量决定的十个城市，举办了一次全面的大型推广活动。他们派出两辆大货柜车，运着整套Sun E450设备和活动所需的器材，开始了艰辛的“长征”之路，货柜车的车身上打满了Sun公司的广告。而他们俩人则在一个城市办完活动之后，就坐飞机赶往下一个城市，与总代理在当地着手准备，货柜车一到立马开始布展，就这样走了五周。整个活动包括有演讲、产品演示和合作咨询、业务洽谈等。经过这一番攻坚之役，Sun公司和总代们一起稳定了原有的二级代理体系、进一步拓展了潜在二级代理体系，并十分有效地使得其产品在低端服务器、工作站的应用领域扎根。 在整个操盘的过程当中，无论是战略的制定，还是战术的实施，其实很多是可以移植以往的成功经验的，虽然伍志伟为Sun公司开辟的是一块全新的业务领地，但是他十分擅长一种思考方式：如果这件事发生在苹果公司，我当时是怎么处理的，成功了吗？为什么成功？ 在苹果公司的四年半里，伍志伟从事的也是其分销业务从无到有的开拓性工作，而恰好Sun公司与苹果公司有颇多相似之处。其一，产品的特性十分相似，两家都是拥有软件和硬件全部的自主知识产权的，中间也都经过一些芯片的变革，产品相对而言都偏高端，最起码在用户的印象里是这样的；其二，在中国区客户群体都偏重于行业性，虽然Sun公司的客户群比苹果公司的宽很多；其三，在广告宣传方面，都是比较低调的，侧重于形象宣传方面；其四，都是国际性的大公司，走的路线相对稳健；其五，领导阶层相对于IT行业而言是比较稳定的。 这些相似之处使得他自然而然地会经常将两家公司放在一起比较，从客户群的锁定到客户需求的把握，从销售模式的搭建到营销体系的构筑，从公司大原则的腾挪到游戏规则的制定，从渠道的拓展到渠道的维护……其中有许多成为有迹可循。这样他很快地就可以把握住全局的态势，把所有的影响因素囊括其中，进行思索、分析，并制定出相应的措施来。 也许当年梁达光很快“相中”他的原因就在于此，借用他在苹果公司开展分销业务的成功经验，使得Sun公司可以少走一点弯路，少些磕磕碰碰。伍志伟也很技巧地把当年的“财富”播种在Sun公司底下的热土上。所以中国区分销业务到了1999年底就成为Sun公司全球的示范模板，并被拷贝到各大区里面去。但是也就是这种“约定成规”的思维模式，成了伍志伟今天最大的瓶颈，过去的四年半里，他在Sun公司所从事的工作从某种意义上来讲，只是当年他在苹果公司所从事的工作的一种延续，从个人的角度来讲并没有太多的创新和发展。当中国区的分销业务日趋成熟时，他将如何完成自身的转变，为Sun公司开拓第二块荒地呢？如何寻求自身的更高增值能力呢？他不得不重新审视自己！ 
● 1988年～1992年 任安达信顾问公司高级顾问 ● 1992年～1996年底 任苹果电脑公司中国华南区总经理，主管其华南区销售业务，并协助构建苹果在中国区的分销平台 ● 1997年10月 进入Sun计算机公司，半年后赴京，成为Sun计算机公司中国区分销业务总监，正式开展Sun公司在国内的分销业务 三个原则和两种能力 伍志伟把自己操盘分销的经验总结为三个原则和两种能力。 三个原则是：一、必须遵守公司既有的游戏规则和遵循公司的战略思路，而且必须用这些来“武装”自己，使它成为自己工作的指导性原则。二、必须让自己的合作伙伴赚到钱，要做到这一点，他认为有一个关键，就是控制好物流和相应的价格保护措施。三、坚决遵守职业操守，做到公正、诚信地处理每一件事，管理渠道的人一般都有颇大的“权限”，相应的也就有更多的“腐化”的可能，必须杜绝因“贪污”而造成“渎职”的现象，“廉而生威”。 两种能力是：一、压力分解能力，首先是要扛住压力，其次是要能分解压力，否则“会造成恶性循环，你的压力无法分解，肯定会传递给你的手下，Sales的压力无法分解就会传递给渠道，最后就造成‘塞车’现象”。二、处理各种关系的能力，伍志伟在处理这些关系的时候有一个理论颇有趣味——“关系延伸论”，把手下的Sales当作自己的延伸，把公司其它部门的同事当作自己部门的延伸，而把总代理商当作公司的延伸，“延伸”所及就都成为“自己”的一部分，这样“关系”自然也就“密切”些，少了些隔阂。 |
||||||||||||||||||||
