| 出版日期：2002-03-11 总期号：1099 本年期号：16 |
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管理信息化锻造企业竞争力
毕马威管理咨询公司高级副总裁兼大中国区总裁 黄辉 
毕马威管理咨询公司高级副总裁兼大中国区总裁 黄辉 20世纪后半叶的企业管理可以分为二战后至70年代末的“日本时代”，以及从80年代至90年代的“欧美时代”。日本时代的主要代表有：综合生产管理（TPM），综合质量管理（TQM），团队精神，业务改进的方法（Kaizen），适时供应系统（JIT）等；而欧美时代的主要代表有：组织结构及业务转型（BPR），企业内外业务流程的整合，ERP、SCM、CRM的实施，新经济时代的业务模式，企业管理的全球化，以核心价值为主导的企业文化建设，以及经济价值创造型的管理方法（EVA、EVM）等。 企业管理三动向 上世纪90年代初，日本泡沫经济崩溃，以产品设计和生产技术为主导的日本企业，忽视了企业领导能力与应变能力的培养建设，造成日本企业不能尽快调整企业组织和产品结构，改善收益性。90年代后期，日本企业开始模仿欧美的管理方法，碰到了巨大的问题。其中，企业文化和管理体制的不适是其主要原因。我以为管理者应从中得到以下教训： 第一，对作为经济和竞争主体的企业来说，没有胜负可言，而只有不断的变革。 第二，企业的可持续竞争优势是一个难以模仿的、有区别的业务体系，而不是一两个核心竞争力为主的优势。 我们已经跨入21世纪，企业管理将向哪个方向发展呢？我以为主要有以下几个方面： 发展动向一 从以增长导向型管理转向以价值导向型管理，并进一步优化价值链的结构。80年代末，许多欧美跨国企业开始采用价值导向型管理模式。90年代末，少数优秀日本跨国公司开始采用价值导向型管理模式。通用电器（GE），思科（Cisco）与理光（Ricoh）等公司都是价值导向型管理模式的典范。价值导向型管理模式注重长期价值的创造，同时，资本效率和资本成本是价值导向型管理模式的重要课题和管理决策的根本。先进企业如Royal Dutch、Shell已经开始做所谓的价值报表。美国证监委也已开始探讨上市公司的报表怎样反映未来价值。 21世纪伊始，世界经济的布局，特别是亚洲经济的布局，以及产业内部的结构都将产生巨大的变化。为此，越来越多的跨国企业认识到要从结构上来进一步优化包括采购、生产、销售、物流、售后服务等价值链，更进一步地利用新的商务模式、信息技术，以及战略联盟等手段。 发展动向二 从经验型管理模式转向知识型管理模式的发展与应用。从90年代初，欧美、日本企业开始构筑这种管理模式，90年代的先进信息技术更进一步地推动了这个管理模式的应用与发展。战略性企业管理（SEM），平衡业绩卡（Balanced Scorecard），动态管理（Dynamic Management）以及客户知识管理（CKM）等都是知识型管理的较常见的方法。 资本经济向知识经济转变将是21世纪经济发展重要特征之一。知识经济比重的增加必定会推动知识型管理模式的发展与应用。 发展动向三 继续实现网上业务，提高业务效率，降低成本。很多企业已经实现了网上采购、网上个性化客户服务等，还有众多的跨国公司利用因特网将包括人事管理、绩效管理等企业业务流程全球化、标准化。这方面的努力是无止境的，潜力依然很大，仍是许多企业的工作方向。 此外，随着中国加入WTO，这会迫使企业对全球战略做出重大的调整。同时，欧美、日本企业将如何走出经济低谷，这些形势都将促进新的管理方法与模式的发展与创新。 信息化锻造竞争力 中国企业管理经过过去20年的发展，取得了很大的进步，但是现状仍是参差不齐。一方面，有像海尔集团这样，经过20多年的改革开放，创造性地发展了欧美、日本管理方法在中国的应用，并且从中国传统文化吸取了管理精华。另一方面，也有许多从观念上仍处于脱离计划经济的初期，管理体制不健全、不到位，同时还有许多企业处于创业期的管理状态。 一般说来，中国企业管理模式将是欧美、日本管理模式，以及中国文化精华的发展和应用。这种发展应用的成功与否取决于企业的创新性，取决于企业有没有从零做起的勇气和耐心，取决于能否实现员工的观念转变。以下，我想阐述一下对中国企业管理的两个热点话题的看法。 什么是核心竞争力 核心竞争力是20世纪80年代未至20世纪90年代初在欧美形成的一种竞争理论，它包括分析、获取、建立、发展以及保护企业的核心竞争力。但实际上，采用这种方法来构思竞争策略的欧美、日本企业几乎没有。应该怎么看这个问题呢？首先，企业必须弄清楚自己的核心竞争力，并加以培养与发展。其次，把核心竞争力作为企业的竞争之本，靠核心竞争力来维持企业竞争力是缺乏远见的，是致命的。为什么戴尔公司能在短短几年内成为世界上最大的、收益性最好的PC厂商之一？这是因为戴尔有一套包括直销、灵活的定制生产系统，以客户价值为中心的个性化直销配套服务，以及极为高效的供应链等业务体系。这个体系难以模仿，成为戴尔的核心竞争力。 企业管理信息化 企业管理的大规模信息化，在欧美开始于20世纪80年代，在日本开始于90年代，许多企业以每年相当于销售额百分之一的预算推进企业信息化。最近这几年，尤其在日本，有些企业领导人在问：信息化到底带来什么经济效益？钱是不是白花了？这些企业往往是因信息化而信息化，听别的公司在作ERP，就开始盲目地做ERP。把信息化本身作为一个目的，没有理解信息化的真谛。 信息化的目的是提高企业竞争力,提高企业业务质量和绩效,强化企业的实时管理。信息化必须由业务上的需要来驱动。无论是实施ERP、SCM或CRM,成功的前提都是:有实时提供准确信息数据的一线工作作风,有信息共享的企业文化,有以业务流程为导向的无边界的组织结构, 有整合性的企业内外流程, 具备这些条件的中国企业并不多。总之 必须从这个角度看待信息化 也只有通过变革 通过新的业务模式 信息化才能带来硕果。 咨询行业怎样更好地服务中国企业？ 欧美的咨询业起步较早咨询市场已经成熟 咨询公司与客户的合作模式也比较融洽。日本的咨询业主要开始于20世纪90年代其发展经验值得我们借鉴。日本的咨询业经过10年的发展可以说 已渐趋成熟主要体现在两个方面。其一作为咨询业客户的企业了解了咨询公司的业务掌握了选择咨询公司的要点和方法、与咨询公司合作的模式以及与其关系的定位。其二主要咨询公司基本上实现了咨询人员本地化并且咨询人员形成了结合本地情况提供咨询服务的作风。 中国的咨询业仍处于发展的初期。怎样才能更好地和企业客户一道创造价值呢﹖ 第一，咨询公司与企业客户的关系必须是伙伴关系。这个伙伴关系的目的是为企业客户创造经济效益。 第二，咨询人员的职责不仅是医生诊断开方 而且必须是药剂师和护士结合实际情况掌握剂量敦促及时服用直至痊愈。 第三，实施高于一切。欧美、日本的经验表明 咨询人员的实施能力是至关重要的是客户能得到经济效益的保证。“实施就是战略”这句名言就是这个道理。 |
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