出版日期：2002-03-11　总期号：1099　本年期号：16

本期导读 要闻综合 中国信息化 网络与通信 软件与服务 产品与应用 渠道与市场 东北专刊 华东专刊 华南专刊 西北专刊 西南专刊

远离错误的项目估算 　　每个项目经理都知道，一个软件产品是有其固有的开发周期的。即使在资源充分的前提下，也不可能无限度地缩短完成一个项目所需要的时间。而当资源有限的情形下，软件的开发周期更是受到资源的制约。在项目的初期认真的估计和承诺项目的开发进度是非常重要的，在我的印象里，现在多数项目经理是在凭经验来确定开发周期。在没有进行详细的分析之前，对项目的规模和进度进行毛估的时候，项目经理的经验是非常重要的，一个有经验的项目经理，能够把对项目规模和复杂性判断的误差，控制在20%以内。对于一个10000行的小系统，20%的规模与复杂性的误差，引入的开发周期的变化或许与工作量的变化不相上下；但对一个100万行以上的系统，增加20%的规模与复杂性，或许会使开发周期加倍。 　　相信多数开发经理是以诚实和科学的态度进行开发工作量的评估的，但他们或许对一个大型系统中的规模与复杂性的误差对开发周期的影响估计不足。 　　在估计一个大型系统的开发周期时，如果有可能，尽量多做一些系统分析，这样可以使误差变得小一些。 　　规模与复杂性误差 　　在没有条件先进行必要的系统分析的时候(这种工作方法是不符合软件开发的规则的，很容易导致麻烦。但我们所处的环境中，懂得规则的人和决定工作方法的人经常不是一组人)，下面的思考次序或许能帮忙： 　　·参照类似系统的资源配备和开发周期； 　　·请教更有经验的专家； 　　·与团队中更多的成员讨论； 　　·如果以上都没有办法做到，只好相信自己的判断力（但这种情况下往往会发生问题）。或者告诉你该汇报的人，项目的周期处于不可控制的状态。 　　一个合格的项目经理不仅应该是一个软件系统的专家，更应该是一个与人沟通和交流的好手。在发现项目交付期限非常不合理的时候，就要跟领导或跟客户据理力争，请求放宽期限、调整进度。在开发的时间表确定之后，如果出现了新的需求，或者发现以前分析的瑕疵及没有定义应有的规格，就要重新对进度表作出相应的修正。不要觉得修改进度表很困难很麻烦，不修改才会产生真正的麻烦。一个可执行的进度计划是软件如期交付的基础。