| 出版日期：2002-03-11 总期号：1099 本年期号：16 |
|
 |
打造苍鹰的利爪
许枫 徐宇凌的外表朴实平凡，唯一能够很快引起陌生人注视的是他两眉之间的距离颇为宽阔，按常规的比例计算，这么大的“尺度”会使得整张脸看起来甚不“协调”，可能是他双眉稍淡的缘故吧，却也未曾令人有“不妥”之感，据相学云：此乃睿智之征。 
采访已经基本结束了，可是立橱里摆放着的一个工艺品却紧紧勾住我的目光，让我难以立马离去。那是一只展翅的苍鹰，利爪张扬，左爪上还攫着一尾挣扎的鱼，这使我很快地为徐宇凌在佳杰的职责找到了注脚：打造苍鹰的利爪。 在电视连续剧《少年包青天》中有这么一场比赛给我留下十分深刻的印象：五十名精挑细选的骠悍禁军与五名随意调派的羸弱太监对决，比赛规则是输的一方将受到每人各斩断一臂的处罚，结果居然是以五十名禁军败阵告终。原因很简单，太监所用的是上好的钢刀，而禁军披的是一击而裂的“烂甲”，执的是一斩而断的“劣矛”。精兵良将也需要有好的装备才能发挥其战斗力。在市场竞争中，营销团队是兵将，产品结构却是“武器”。前者是苍鹰的坚翅，让它能翱翔千里瞬息即至；后者是苍鹰的利爪，让它能撕狼裂豹纵横草原。缺一，鹰将不成其“鹰”！ 追根溯源，分销商也好，总代理商也罢，其本质就是一家科技贸易企业，不管在它的外表曾经有着或者依然有着多少层“概念”的包装。贸易的本质就是通过赚取货物流通的“差价”为企业赢得利益，“差价”指的不仅仅是“金钱”，还有许多企业生存发展所必须的经营资源，其产生来源于一“进”一“出”之间。“进”是制造“价格落差”的根源，“出”是落差兑现的场所，由此可见“进”字对于一个科贸企业而言是何等之重要！基本上等同于厂商的研发、制造，其中囊括了投资方向的确定、投资品质的管理、产品选型、合作伙伴的抉择、营销策略的制定等等足以左右整个企业生存、发展大势的因素。 当年的佳都，或者现在的佳杰（2001年9月份以后，佳都国际把全部分销业务注入佳杰科技，文章中涉及此时间之前的称谓沿用“佳都”字号，此时间之后用“佳杰”），无庸置疑的都是一家典型的科贸公司，他们是如何在“进”、“出”之间博取生存和发展空间的呢？在《城头变幻大王旗》（详见本栏目第12期）一文中已经讨论了在不同的发展阶段，其营销架构的变化。本文将从产品结构的构思、落实以及相应营销理念的滋生等环节来剖析这只“苍鹰”的“利爪”是如何打造出来的，徐宇凌是如何领导着他的团队为公司从上游厂商处争取更大的资源支持，如何将这些资源通过相应的营销战略实现其价值的最大化…… 2000年4月底，佳都引进外资，其经营资源迅速膨胀，许多以前只能束之高阁的美丽憧憬被划入触手可及的范畴，比如说经营规模的扩大、经营精度的进一步纵深、产品结构的丰富等等，可是如何让这些思绪从计划变为现实，并非仅仅依托一个“钱”字就能解决的…… 徐宇凌是2000年5月1日加入佳都国际的，其时佳都刚刚得到IT业巨头之一——NEL的资金外援，这股新血的注入到4月底方才完成。早在1996年的一次美国之行，徐宇凌就认识了佳都的总裁刘伟，虽然俩人此后并没有太多的交往，但也算是彼此知名。当外资引进尘埃落定时，刘伟并没有让喜悦的情绪冲昏了头脑，他清醒地意识到随着“盘子”的扩大公司将必须直面的是什么问题，所以向徐宇凌伸出绿色的橄榄枝。徐是一个典型的“生意人”，多年来在IT渠道里摸爬滚打使得他对国内IT行业的全局有着甚为清晰的认识，对于各种因素此消彼长所能产生的影响更是敏感，他在心里盘算着佳都在这个时候得到外资“青睐”意味着什么：“虽说好些大型分销企业在国内的IT分销业中占有很大的一片领土，但是市场的潜在空间依然十分庞大；而且一些暂时走在佳都前面的分销商由于内外资源的限制，将很难再有一次大跨度的飞跃。”客观存在的环境勾勒出佳都美好前景的底色，当经营资源得到有效的倍速增长时，“改变国内IT分销格局，重写佳都历史成为可能”，这对徐宇凌来说无疑是一种“充满诱惑的挑战”。 徐宇凌与佳都的老创业者们一起思索，NEL带来的不仅仅是资金上的支持，更重要的是它在IT领域强大的影响力，为佳都与国际性大企业进一步加深合作创造了可能。很快地由新老人员构成的“新领导班底”为佳都制定了新的经营方略：把原有的HP、IBM、苹果、微软等产品线做大、做深，营造产品线“重拳出击”的态势；同时尝试着在增值领域拓展新业务，为公司的发展寻求新的经济增长点。 2000年之前，佳都由于资源配备不充足，原有的产品线无论是规模还是经营的精、深度都不足以左右所在领地的潮流，厂商们自然也就从内心深处将之划入“第二梯队”，并没有给予他们太多的“发言权”。可是经过多年的摸索，他们对于原业务范围有着很明确的操盘思路和熟练的拓展手法，只要相应的“条件”成熟，这块业务迅速发展并没有太多“屏障性阻力”存在。 在这段时期，佳都的增值产品线也开始了尝试性的运作，与CISCO、SUN、ORACLE、VERITAS等知名厂商结成联盟，共同拓展相关业务领地。对于新的商机，佳都的态度是谨慎的，从营销方略到商务管理，新引进的增值线并没有启动新的操盘方式，而是“沿袭老套路”。可是三个月之后，徐宇凌他们就发现了按照原来操作规模（低端产品）分销的方式来管理、掌控增值业务的不可行性。举个例子，在规模线上，一般来说给二级代理的账期是十天左右，但是做增值类产品，即使多给“下家们”一倍的周转空间，他们也很难认可，“行业里没这规矩”、“你们太苛刻了”一类的“状纸”雪花般飘到徐宇凌的面前。另外很多增值代理商、系统集成商的规模也是颇大的，他们在全国有许多分支机构，寻求总代理商的合作是希望能够做到“中央统一进货”，但是又要求“你能把货送到他全国各地的分支机构去”，这对佳都原有的运费结算、回款、商务运作、物流控制等方面提出了新的挑战。 没有掌握行业操作手法和对游戏规则的陌生，时时引发佳都与“客户”之间的矛盾。可是通过几个月的“磨合”，他们在“行规”和公司利益之间找到一个平衡点，逐步建立起一套自己的操作守则，也渐渐地得到了同行的认可。 到了2000年年底，产品线力度有效提升、经营范围快速扩展、产品结构逐渐丰满，可是如何统一与厂商的接口、统一产品战略和价格体系等一系列问题被提到议事日程上来，Sales in与Sales out分离迫在眉睫…… 此时，市场的拓展基本上还是以厂商的产品推动为主要驱动力，几个月前加强产品线“拳头效应”的策略依然是正确的，但是随着产品结构的丰满，如何从厂商手中争取到更多的资源并将之有机地运用到公司的经营中去，如何选择新的产品扩充自己的渠道为公司进一步发展争取机会，如何制定相应的统一的产品战略使得众多产品线成为一个整体，“如臂指手，如手指指”，这一系列问题成了管理上的“盲点”。徐宇凌以及整个PCI领导层开始新的思索，最后的决策是将Sales in与Sales out剥离，重组以后的Sales in部门成了整个公司经营的“灵魂”，其职责就是专心一致地领导整个营销团队摆脱以上困扰。 现在徐宇凌回过头来总结这三大瓶颈的解决之道，神态倒显得甚为平淡。“与厂商之间的合作是双方的，要得到他们更大力度的支持，你就要付出更多的投入。首先你要告诉他两点：一、你有什么资源，二、你能做什么，然后再来谈需要他们给你什么样的配合因素。”“选择产品线其实只有两种情况，一种是成熟的产品，要考虑的是它能否能卖出去，是否有利润空间存在；另一种是还没有‘成形’的产品，考虑的是它是否具有发展前景以及它可能成熟的时期。”至于产品战略的制定，他觉得只有一个守则：根据行业发展的情况，在不同时期有侧重点地推动不同领域的业务进展，并针对产品的特性制定相应的营销计划。 在去年9月底拉开帷幕的“IBM PC包销案”中，作为Sales in部门的主管领导，徐宇凌的经营运作思路就颇能体现这几点要诀的运用技巧。虽然当时IBM PC的销售存在很多障碍（详见《城头变幻大王旗》一文），但是徐宇凌在董事长刘伟及其他公司高层的强力支持下，觉得“此事很有搞头”，原因极为简单：IBM多年苦心经营，其PC在国内市场的需求量依然甚大，而且到了第三个季度末，由于受各种客观因素的影响，IBM的总代理商们的库存基本上已经清空；按照常规来看，第四季度的销售状况一般都会胜于前三个季度，在第四个季度里开始操作此事，胜算颇大。佳杰所必须面对的问题却只有一个——改变游戏规则，以他的理论来讲“只要把独家售销权拿在手里，我们完全有可能做到这一点。” 没有任何一家总代理商愿意承担“改写历史”的风险，毕竟依靠上家“补贴”过日子的思维模式和工作习惯已经在IBM的PC渠道里有着近十年的悠久历史，观念深入人心根深蒂固，重新梳理渠道从某个角度看来“困难重重”。佳杰的出面令IBM感到“欣慰”，但是徐宇凌提出的“索取”也是与“付出”相对应的，他的条件是：第一，IBM在此业务上必须与佳杰“荣辱与共”，理由是“现在的利润已经使得‘厂商与总代各剥一层皮’成为过去了”，“大家的口袋里已经没有足够的利润可以去‘补贴’下家，只能从各自的客户身上赚取相应的差价。”这种观念性的转变对于IBM的高层来讲难度并不太大，但对于中下层业务人员而言却是“要命”的，一直以来他们都是以一种高姿态的身影出现在渠道商面前，现在却要很辛苦地与总代理商一起去赚取那“微薄的酬劳”。第二，IBM要管好其它合作伙伴，因为除了零售渠道之外，蓝色巨人还有独立的“大客户”体系，两者之间存在一定的“价格落差”，如果“行业性大单”的货流入零售渠道，佳杰将很难把控局面，徐的要求是，如果发现这种情况，IBM必须立即采取果断措施，甚至不惜与“违反游戏规则”的分销商结束“一切合作关系”。 其实，没有谈回“补贴”，Sales 们对Sales in部门也是“怨声载道”，说服前线的“将士们”“如今的世道就是这样，你必须去赚客户的钱”成了Sales in部门当时最为艰巨的任务，因为只有得到他们的理解与支持，工作才有可能进一步开展。随后，Sales in部门的工作人员还必须与Sales们一起去做“下家”的“思想工作”，“你必须让二代们清楚，以前厂商和总代理商口袋里都有钱，杀我们的价，从我们这里赚钱是可能的；但是现在我们把口袋翻了出来，里面一毛钱也没有，所以只能是厂商赚我们的钱，我们赚你们的钱，而你们去赚客户的钱，利润只能是在进货价上加上合理的价位卖出去产生的。”整整两个多月，他们把“说服较有影响力的大代理商”当作“每日一睁眼就必须办”的工作。 从2000年年底开始，徐宇凌领导的Sales in部门，就是在不断地重复这种过程，打造着佳杰的“利爪”。 当增值产品线的经营规模达到一定程度以后，佳杰出现了一种十分“怪异”的现象：如果把不同性质的两种业务看成两个轮子的话，“增值轮子”转得很慢，而“规模轮子”却转得飞快，但是慢的轮子却逐步地吞噬着快的轮子的运转空间，快的轮子也制约着慢的轮子的飞驰…… 增值产品与规模产品，从营销队伍的要求到管理准则，从营销理念到营销策略，从消费群体的锁定到渠道的管理模式……都有着非常大的差异，把两者放在一起无论内部的管理制度如何改良，总是很难达到和谐的境地。任何“中庸之术”应用到这里只能如同“补衣”般，最后的结果是满身“补丁”，怎么看也不“漂亮”，穿着也不“舒服”。在增值线还没有形成一定“气候”的时期，“矛盾”是不“尖锐”的，可是当它“大”了呢？似一户人家养着两个儿子般，完全不同的性格、不同的思考方式、不同的做人准则、不同的人生道路，合在一起，“日子”肯定没法“过”！ 从营销的基本原则上来看，规模线的操作方式是：通过种种市场宣传的手段，让产品热起来，当消费需求水落石出时，二级代理商自然会找上门来，Sales们的销售能力是次要的，更重要的是物流、商务两大流程的控制。增值线的操作方式则完全不同：市场宣传的冲击在此显得苍白无力，主要是依靠Sales的推动能力，必需投入大量精力协助二级代理商一起“打单”，更重要的是“增值性”的体现，也就是服务客户的能力。再从资金周转一项来看，规模线最需要的是资金的快速周转，基本是以星期为单位计算的，但是增值类产品的资金周转却是以月为单位的，两种业务合并在一起，增值线将逐步地蚕噬规模线的运作资金。但为了巩固规模线的“效益”，领导者不得不启用“指挥棒”，将“资源分配到最需要的地方去”，这又在一定程度上成了增值业务拓展的“束缚”。不断地“纠正”双方的“错误”只能是暂时的“应急之策”，当增值业务发展到一定程度，利润足够与规模业务抗衡时，就如同“兄弟大了，不得不分家”般，佳杰的领导层们只能将之剥离。这种构思是在2001年下半年开始的，“拆分”的工作完成于同年年底，按照业务模式划分为“海量群组”与“增值群组”，是营销架构上的纵向定位，而原“2001年版的佳都营销架构图”中的Sales in与Sales out两大体系依然保留，只是成为了“次主线”的纵向定位。 对于“海量群组”而言，2002年最为需要的是作营销理念上的调整，2001年下半年，国际大环境走淡波及了国内市场，厂商们的产品推动能力开始下降，那么现在“单靠产品推动为业务拓展驱动力显然是不足的，只有以‘产品推动’和‘需求拉动’两者为合力才能进一步推进业务的拓展。”体现在营销策略上有很多措施，但有一条是非常重要的，“以往我们看Sales in部门的订单首先是问‘厂商给你什么样的条件’，现在我们首先要知道的是‘各区域市场有多大的需求’，有多少货我能在短期内出掉。”理念上的调整，最终夯到实处就是各种“条条框框”，“海量群组”在2002年初“无法短期内销出大部分货物的订货单”一般是不会出现在徐宇凌的办公桌上的。 “增值群组”在2002年最重点的工作是建立起完整的服务体系和提高自身的“增值能力”，这一目标其实从全球最大的电子承包制造商之一Solectron收购NEL之后就开始了，当时佳都不断派出业务骨干乃至高层领导，前往新加坡向Solectron旗下的分销公司——ECS“取经”，因为ECS的增值服务能力已经十分强大。通过一段时间的探索，佳都结合自身的特色和国内实际情况制定了一套甚是明确的思路，目前所要做的是让思维变为实实在在能够服务于自己客户的能力。 而对于Sales in部门来讲，他们依然有一项重点工作，就是丰富产品线的架构，为佳杰的发展寻求“后坐力”储备：加大在笔记本电脑、PC服务器、Unix产品和存储产品等领域的拓展力度；寻求在软件等业务领地的合作伙伴，建立相应的营销团队，调配相关资源，为迎接“软件销售高峰”的到来作准备。类似的还有为数不少的举措…… 号准行业发展的脉 谈及一个操盘人员所必须具备的素质时，徐宇凌觉得，类似于建立团队、凝聚团队战斗力、策划执行一个具体营销案子一类的能力当然是必备的“基本功”，对于一个高层管理人员而言，更为重要的是要“把握住行业的发展方向”，对市场有敏锐的洞察力，同时还必须有“迅速把握住各关键点的能力”。这显然不是任何一个人在短期内所能培养出来的，必需经过很长时间的磨合才能对整个行业的发展有清醒的认识。 他认为，“外行领导内行”成功的几率并不高，对行业全局以及影响公司经营的各种客户存在因素的了解和掌控是非常重要的，从产品线的选定、产品战略的制定到各领域合作伙伴联盟的缔结，从营销策略的构思到营销计划的执行，无不与此息息相关。“号不准行业的脉，你会把自己迷失在沙漠戈壁里，越走越远，直到被行业所抛弃。” 
● 2000年5月1日，加盟佳都国际集团（有限）公司，任副总裁，主管产品战略、营销策略的制定和产品结构的调整工作 ● 2001年 主管Sales in部门，负责公司与厂商的接口以及产品战略、营销策略的制定 ● 2002年 任佳杰科技（中国）有限公司高级副总裁，分管“海量群组” |
||||||||||||||||||||||||||
