| 出版日期：2002-05-13 总期号：1116 本年期号：33 |
|
 |
宅急送 IT在途
焦世东 宅急送信息处处长方进最近有点睡不好觉。宅急送的ERP马上就要上线了，公司上到总裁陈平下到送货的卡车司机都对这个花了大价钱的“高科技”翘首以待。同事碰到方进都会问：“怎么样？方处长，我们的新系统马上就可以用了吧？”。总裁的话更令他倍感压力：“方进啊，工作进展到底如何？最后我们要看结果呀。” 方进不能不谨慎。ERP的确是已经开发完成了，但在上线前，还有很多工作需要做。人员还没有培训、业务流程与ERP还需要磨合、基础网络还要调试……这些工作哪一项出了岔子，对ERP都是致命的。 更为重要的是，虽然，宅急送从老板到员工，学习新的信息技术的愿望都非常强烈，期望着新的IT手段能使公司再上一个台阶，但如果ERP项目失败，公司全体员工对IT的信心将受到严重打击。毕竟，宅急送是一家中小型的民营企业。 IT“学费”要交，但学了，就必须有收获。陈平虽然没有明说，但公司的企业文化告诉方进：宅急送的信息化建设只能成功。 在方进不停地被询问的同时，宅急送总裁陈平心里也在着急。就在昨天晚上，他听说，一个竞争对手由于实现了网上大型物流仓储的功能，宅急送的一个老客户已经把部分业务转移到那里去了。他连夜就给方进打电话：“问题太严重了！我们的ERP什么时候能全面运行？” 市场激烈残酷的竞争由不得他不急。现在，快递行业的一个新增长点就是帮助客户策划并执行物流仓储，也就是所谓的第三方物流。这个业务对IT技术的依赖性很强。没有先进的IT技术，就等于拱手把客户送给竞争对手。 
陈平对宅急送的未来充满信心 陈平揉了揉眼睛，回忆起了宅急送这些年来的快速发展。每一次，宅急送都是领先于其他竞争对手推出新的服务。24小时门到门服务、齐全的物流配送网络、国内跨地域快递、到付款快递、异地快递…… 其实，宅急送的信息化建设在今天的竞争对手圈子里，也是领先的。陈平对IT加速企业腾飞的能量和宅急送应用IT的能力都很有信心。因为算起来，宅急送的IT应用历史可以追溯到1995年，也就是公司成立的第二个年头。 IT初体验 1995年春节期间，宅急送的快递业务在圈子里逐渐有了名气和好口碑。业务量呈几何倍数增加。但是，总裁陈平和公司为数不多的员工并没有时间偷着乐。为什么？那一年的春节和情人节日期非常接近，快递鲜花的业务一天就有十几万支。宅急送的送货卡车里装满了鲜花，整天早出晚归地在北京城里转。陈平清楚地记得，那时期他和员工们一天要干20个小时，受理送花订单、开票、上门取鲜花、分捡、派送。到晚上10点，他与员工们吃饭时，所有人拿筷子的手都在不停地抖。 但是，没人说得清一天到底送了多少枝花，到底这一天挣了多少钱。陈平想，单纯的手工处理已经吃不消了，必须买个电脑。于是，陈平到中关村攒了台电脑。扛回公司后，陈平才发现根本不能用。为什么？专门针对快递业务的软件没有，而且没人会使。怎么办？陈平花2000元钱，请一个搞计算机的朋友帮忙编了一个电脑开票的软件。于是，手工开票的问题解决了。宅急送人第一次感受到电脑的力量。 这之后，尝到甜头的宅急送陆续买了多台电脑，分别发给财务、库房、受理等。各职能部门都可以进行独立地统计了。但是，陈平很快发现，这么多台电脑各自为政，无法实现信息的共享。各职能科室的员工们劳动量减少了，但老板自己的工作量并没有减轻。这怎么行？ 1996年年底，陈平找了一家几个大学生开办的软件公司，要他们为宅急送开发一套MIS系统。几个学生来宅急送做业务需求调查，3个月后，MIS开发出来了，但比较粗糙。许多人反映：用MIS比手工还要慢。这次IT尝试失败了。 陈平不甘心失败，又请来北京理工大学搞MIS的老师和学生。这次还不错，MIS真正发挥出了作用。业务操作层面的操作基本e化了。而且，该系统沿用至今，宅急送人使得还很顺手。 这个MIS有一个很有意思的功能，即把OICQ的功能整合进来。宅急送的送货卡车司机的手机号码全部放进了OICQ的人员列表。调度中心随时可以通过OICQ发短信息通知司机去何地取货，去何地送货。驾着卡车在外面跑的司机也可以随时把送取货的信息反馈到MIS系统中来。 在不到两年里，宅急送一口气又上了几个IT项目： 2000年，北京、上海、广州、深圳等子、分公司购买了一些条形码打印和数据采集设备。北京大山子基地于当年开始试用该套设备。 2001年，宅急送与首都信息发展有限公司合作，作为首都电子商城的配套设施，共同开发了网上速递配送系统。实现了网上业务委托，支付以及网上订单的查询等功能。 同年又与中迈智讯科技发展有限公司合作，对北京、上海、广州等地的50余台车辆安装了GPS卫星定位系统。可实现对车辆的跟踪和定位，对调度工作有一定的促进作用。在网站上也可实现对特定车辆的定位查询与跟踪。 以ERP为中心 2001年，新的技术难题出现了，虽然MIS系统解决了业务操作的电子化问题，特别是其中的接线受理等模块应用效果良好。但是，存在着统计部门与业务部门，财务部门与统计部门等之间的信息无法共享等问题。另外，各营业所、分公司与地区本部之间的信息传递问题也无法圆满解决。这是MIS系统天生的缺陷。还有，条形码无法与MIS系统进行集成，无法实现对货物的动态跟踪，不能发挥出它的更大能量。网上速递配送系统与MIS系统也没有接口，无法实现网下订单的查询。 IT技术必须集成，但原有的MIS实在已无能为力。MIS所用的技术不能扩展，架构非常封闭，改造很难。既不能与其他系统连接，也不能实现网络功能。 当时就有人呼吁，“ERP，你快点来吧！” 信息处处长方进就是在这个时候加盟宅急送的。他一来，陈平告诉他，IT要成为宅急送未来的核心竞争力。客户是上帝，为客户的每一次服务都应该特别的精心，就像打仗一样有很紧张、专注的状态。每一票快递的货物就好像“敌人”的飞机，一旦它进入我们的“雷达扫描”区域，全国的宅急送立刻就能全体动员起来，进入临战状态。无论飞机飞到哪里，我们都能时刻知道它的一举一动。 
方进正在向员工讲述ERP的好处 记者提示：快递的货物属于附加值非常高的物品，委托送货的客户和接货人都非常关心货物的配送状态，且为此付出了远高于其他类型运输货物的运输价格。你委托了宅急送，你肯定非常关心礼品的配送状态。也许你会想：会不会送错人？会不会送晚了？礼品会不会有损坏？此刻，礼品是到哪里了？等等。这反映了许多快递业务的本质：一、送货的时间价值会很高，一旦过期或晚到就一钱不值，也就是说，时间需要准确；二、快递货物虽小，但人的感觉价值很高，也就是说，货物对特别的客户的价值量非常大，尽管实际价格不高。综上两点，客户希望时时跟踪货物的配送状态。随着客户需求的个性化程度和服务需求的提高，未来，快递业务的技术含量、操作复杂性将越来越高。 方进听了老板的话，显得有些不知所措。毕竟，刚从日本留学回来的他对快递行业还一知半解。尤其是中国的快递行业的生存状态，他还不甚了解。陈平拍了拍他的肩膀，说：“我们先从ERP着手吧。你先去找几家开发物流ERP软件方面的厂家来竞标吧。” 经过2个多月的筛选，宅急送选中了择易信息技术有限公司为其开发设计实施ERP系统。 一年多的时间里，双方反复磋商，走过了从需求调研到IT系统规划，然后设计开发，再到安装测试等每一步。 目前，宅急送正处于ERP上线测试的阶段。择易公司的几个项目人员吃住在北京大山子宅急送华北物流配送基地，进行ERP最后的系统测试、调整。方进的计划是，先在宅急送北京公司运行ERP系统，待系统完善后，再陆续推广应用到上海、广州、武汉、成都、西安等主要物流网络节点，最后在全国的宅急送物流配送网络上实现ERP，构建起全国完整的企业信息系统。 宅急送的全国分支机构很多。以前，通信联络和信息传递，完全依赖传真和电话。这样造成工作效率低且成本很高。陈平经常和方进念叨的是，2001年宅急送一年的电话费用仅北京地区就花了150多万元。通信费用要占年营业收入的10%还多，仅次于公司的人力成本。宅急送推算，ERP系统完善以后，每一个环节要节省1/3的费用。但是，宅急送的ERP要想在全国实现协同运作，前提条件是必须建设一个全国的通信平台，以保证ERP系统的数据流的正常、安全、稳定传输。 为此，宅急送找到了中关村数据公司，请他们为宅急送特别设计了一个VPN（Virtual Private Network，虚拟专用网）。宅急送考虑在VPN的二期建设时，还要实现语音功能，以降低公司现有的高额语音通信成本。 
宅急送的IT规划 方进掐指算来，截至目前，宅急送在IT上的投资已有条形码、VPN、GPS和ERP。2002年下半年，还计划在北京子公司首先开设呼叫中心，并同时应用CRM。 1+1就该大于2，因此，IT技术必须整合。方进的设想是以ERP为主线，把所有IT技术，包括GPS条形码和Call Center等系统做一个总集成，构筑一个较为完整的立体的企业信息系统。最后再把宅急送的网站整合进来，一步步迈向网络环境下的物流电子商务。 脚下的路在走 宅急送的IT蓝图很美好，但脚下的路还要一步一步地走。 2002年4月的一天，方进碰到了一个意想不到的问题。北京大山子华北物流配送基地正在准备上线试运行ERP。本来，方进已与大山子所在地的酒仙桥电信局谈好，为基地拉一根DDN专线。可是，电信局的人到实地一测，说，电信局与基地距离太远，数据信号衰减会很厉害，没法拉专线。可没有专线怎么成？几经周折，方进找到了一个没有办法的办法：借用歌华有线的CATV线缆为基地拉上专线。 方进刚刚摆平了这个问题，撂下电话，就又一个外来电话打进来。大山子物流配送基地的受理业务小姐反映：ERP没有原来的MIS好用。 在ERP上线前，ERP和原来的MIS系统要有一段时间的交接转换，也就是并行处理。目前，方进要求各部门人员，每天至少用新的ERP系统操作业务两次。 这个问题可是方进早就意料到的，过去MIS试用时也有人反映相同的问题。首先，必须弄清到底是系统技术上确实不好用，还是工作人员有抵触心理，不愿意用。一方面，长驻基地的择易信息技术有限公司的项目人员正在方进的要求下，努力使新系统的操作更人性化，尽量接近MIS的操作方式，降低技术风险。另一方面，方进在准备进行培训。 方进动身前往大山子基地。心里在琢磨：正式ERP运转前，问题暴露出来了，总比ERP应用后再爆发好。真不知下一个问题爆发在何处？ 公司的发展 陈平在日本期间对日本宅急便快运公司印象颇深。1994年从日本留学回来的陈平自掏资金30万元，创立北京双臣快运有限公司（简称：宅急送）。最初只有3辆车7个人。一年后，日本长野县一城运输公司的小林利夫先生加盟，成立了今天的北京双臣一城快运有限公司。最初，是做家政服务，像送鲜花、礼品、信笺、搬家等。一年多后，业务转移到帮企业做门到门的快递服务。 快递物流与商品物流的最大区别是在速度和重量。快递的货物一般每件30公斤左右，且时间要求迅速，一般为24小时。由于利润丰厚，快递业务称为物流行业“大蛋糕”上的“奶油”。但是，相对来讲，快递业务技术含量也复杂，操作难度大，客户要求也高。快运业务又被分为国际快运、同城快运和国内快运。那时快递行业的竞争不激烈，只有EMS和中铁快运等几家，所以宅急送打了一个市场空缺，定位在国内快运。 1995年开始，通过在全国各地寻找合作伙伴，宅急送很快便建立了由180多家分公司组成的全国快递网络。 1998年，宅急送开始建立自己的分支机构，6月在上海建立第一家子公司。 
宅急送的业务操作方式 由于宅急送的服务好且创新不断，所以8年下来沉淀了许多有分量的客户，例如，Nokia、IBM、西门子、东芝、松下、雀巢、爱普生、柯达等。 截至2001年底，宅急送总资产已逾6000万元，分支机构68个，员工2000名，年货物周转量250万件。2001年宅急送创营业额1．5亿元，年递增率达到80％。 谁来关心中小企业的IT规划 如今，国内企业信息化建设的热潮一浪高过一浪。耳边听到的新闻多是，某某大型国有企业日前宣布与国际知名ERP厂商合作，推进ERP（或CRM等）的建设，还有国际知名的咨询公司帮助企业进行IT专业咨询等。 但是，许多有识之士和IT厂商已发现了这样一个问题： 从市场供给角度看，许多中小企业也同样有信息化建设的迫切需求。由于他们的实力较弱，不可能去花几千万来搞一个ERP。因此，他们在产品、技术，乃至专业咨询公司的选择上，很受限制。针对他们特定业务与管理的成熟的IT厂商、解决方案、产品、技术不是太多了，而是太少了。 从市场需求角度看，许多思想开放、超前、好学的中小企业老板、CIO，他们非常渴望用IT来武装企业，并进一步提升公司的竞争力，以适应未来复杂多变的市场、用户需求，在竞争中求生存，求发展。 从IT实施角度看，现代的IT产品，特别像ERP、SCM、CRM等管理应用软件，它们的背后支撑是先进的经营和管理理念。它与中小企业原有的经营管理模式有着很大不同。因此，企业的信息化建设决不仅仅是买一些电脑、建一个网站。在上IT系统之前，企业必须有整体的、前瞻性的IT规划；在实施IT系统前期，企业需要进行相应的企业流程（或模式）优化。 中小企业信息化是一个非常巨大的商机。2001年开始，已有很多IT厂商看到了这一块蛋糕。他们纷纷推出了针对具体行业、企业、领域的信息化建设解决方案。但是也应看到，目前的IT产品供应市场，特别是IT应用软件领域，可谓鱼龙混杂、良莠不分。仍然存在产品不成熟、操作不规范、服务不专业的问题。利益的分歧也使得供需双方对IT的认识存在差异。这些都使得中小企业感到很茫然。 因此，市场上特别需要有针对中小企业信息化的、独立运作的IT专业咨询公司出现。培育这个市场，除了IT厂商的努力外，传统企业也应转变对IT咨询的认识：IT的投资不仅是硬件、软件的购买，为咨询服务付费应该是IT投资的一个重要组成部分。 |
||||||||||||||||||||||||||
