| 出版日期：2002-05-20 总期号：1118 本年期号：35 |
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裁员：激活企业升级
羽舟 2001年11月3日，国内IT业的龙头老大联想宣布了自己的“人员优化”方针——一年之内裁员10％，分两次进行，每半年“优化”5％。 2001年12月18日，摩托罗拉宣布公司将裁员9400人，这是该公司在一年当中的第二次大规模裁员。当年1月，摩托罗拉已裁员2500名，并关闭了一家设在美国的工厂。 2002年5月11日，从美国传来的消息称，IBM正在计划进行该公司10年以来最大的一次裁员，规模为9600人，约占公司总人数的3％…… 为什么，他们都要裁员？ 不是冬天的专利 表面上看，裁员的理由大同小异，都是些“经济不景气”、“控制成本”等众所周知的原因。 
Sony裁撤以美国电子部门及全球音乐与电影部门为主的部分业务，裁减员工达1.36万人，占其全球人力资源的7.5%，公司预期可以藉此在未来的3个会计年度里每年省下超过4亿美元的成本…… 北电网络今年第一个财政季度的持续运营业务销售额从去年同期的57.5亿美元滑落至29.1亿美元，但是以裁员和削减业务规模为主的成本紧缩计划，还是帮助公司将第一季度的亏损从去年同期的25.8亿美元缩减至8.41亿美元…… 宏观经济的不景气，就如同传说中著名的奥卡姆剃刀一样，不论是掠过谁的头顶，做的都是减法。当产业环境恶化，企业的成本压力也随之剧增，这时候，裁员就成了企业经营者的不二法门。 说到这里，笔者想起了今年5月11日的一条新闻：美联储主席格林斯潘在芝加哥联邦储备银行第38届银行结构和竞争年会上发表讲话后回答问题时称，美国经济正在复苏。今年第一季度美国国内生产总值增长率已达5.8%，IMF和经合组织再次将美国今明两年经济增长预期分别调高2.3%和3.4%以上，明显高于去年的1.2%。 美国经济复苏的意义不用多说，谁都明白，冬天总有个过去的时候。换言之，有这么多的大公司在当前这个时候裁员，显然不是因为熬不过眼前这个渐渐转暧的冬天。虽然经济复苏不是一天两天的事，但IBM、摩托罗拉这样的大块头肯定是可以扛过去的，那他们又为什么要在这个经济衰退已经开始触底反弹的时候裁员呢？ 为了企业的跃迁 IT厂商的业务模式往往需要经历四个发展期：以销售为主的代理阶段、以制造为主产品阶段、以创新为主的增值阶段和以用户为主的服务阶段，这四个阶段按照门槛的高低和利润的丰厚程度依次排列，构成了一条完整的产业价值链。对于绝大多数企业来说，努力走到这条链的上游去，是保证生存和寻求发展的关键。 企业每一次向着产业链更高环节的跃迁，都必然伴随着企业业务结构的调整、新的经营方向的确立、内部的资源重新配置，类似的调整总是需要巨大的成本付出，而且越是大的公司这种成本越大。对于一个以追求利润最大化为目标的经济单位来说，在正常经营的情况下做出如此沉重的决定是相当困难的，因此，越是不景气的宏观经济环境，越是做出各种战略调整的良机。 剃刀过处长出来的头发更好，在必要的时候选择减法，新的加法才能顺利地生长出来。在IT产业二十几年的发展过程中，还从来没有经历过现在这样严酷的生存环境，因此，或主动，或被动，大批的IT企业随即进入了有史以来最大的一波转型、调整期。只不过，所有这些都掩藏在了裁员这样一件更加情绪化的事件背后而已。 裁员，是企业结构调整、资源整合、业务转型、产业升级的必然要求，因此经常作为一种主动的战略选择，成为企业自我提升的前奏。 例证之一 联想·布局 联想的裁员计划，被业内人士称为“中关村最后的堡垒被攻破”。其实，联想的经营并不差，也谈不上被攻破，该公司2000年的PC销售增长了100%，2001年也保持了50%的增长速度，显然，将“末位淘汰率”扩大一倍的决定是联想的一次主动调整。 联想总裁杨元庆说：“我们的反应比较早、比较快。在去年4月份的时候，联想就觉得市场的发展跟往年不太一样，从那个时候就开始踩刹车了。”上任的时候还在为企业“踩油门”，转眼间就得学着“踩刹车”，这样的变化对于杨元庆来说不可谓不大，可是他觉得“这是必须要做的，因为裁员是一个企业市场化的、成熟的标志”。为了把这个问题说得更明白一些，杨元庆指出，“尽管现在是冬天，但是要为春天做好准备，为未来的增长做好准备，所以联想现在正在做向服务的转型，向技术创新的转型。” 2001年4月，联想提出了“向服务转型，向技术转型”的口号，这一举动表明，当时的联想已经开始认识到，中国PC业在经历了连续5年的大幅度产业增长之后，已经来到了一个新的历史时期。在PC大战酣畅淋漓的杀声中，联想嗅到了冬天的味道；为了在冬天来临之前从产品同质化引发的低水平价格战中摆脱出来，联想早早地就在盘算着如何转型了。 从这个意义上来看，联想在七个月之后开始主动裁员，说明其调整工作已经从设计阶段转入了施工阶段。减法是为了更好的加法，联想在2002年收购了汉普和智软，在这条从一个生产制造型企业向增值服务产品供应商转变的道路上开始了自己的战略跃进。 裁员，是企业纳新机制的一部分，是优化人才结构、激励员工斗志的重要手段，因而也有助于长期保持企业的活力。 例证之二 IBM·收官 IBM计划裁员的消息甫一传出，其股票当天即报跌0.25美元，并带动整个纳斯达克指数下挫，更有分析家开始怀疑IBM的生命力。 但笔者认为，这样的疑虑是不足取的。恰恰相反，应该说本次裁员是IBM向IT服务商转型的最后一跃，是一场企业革命的“收官”之作。今天的IBM，拥有全世界最庞大的顾问群，其高端咨询服务业务的年收入高达330亿美元，占公司总营业收入的40%，所有这些，都是该公司早在几年以前就开始的一系列战略调整的结果。 在冬天来临之前，IBM就开始逐步退出增值空间有限而又竞争加剧的PC的生产和销售市场，转而投入利润更高的IT咨询服务业务，并成为该领域全球最具竞争力的供应商。IBM在2001年完成了公司新架构的建设工作，紧接着以裁员的方式将机体内多余的部分剔除出去，从而彻底完成了一次产业结构升级。 记者观点 新惠普怎么办 2001年9月4日，惠普并购康柏的计划浮出海面，卡莉指出此举可以“大大加速我们的前进步伐——重造惠普，……使我们成为市场上无可争议的领导者”。时至2002年5月7日，这一IT业有史以来最大的并购案尘埃落定。 新惠普的成立，可以囊括全球大约19%的PC市场，估计每年可以节省25亿美元……但是所有这些，对于卡莉来说都不是最重要的。1999年7月的惠普，刚刚错过了网络经济的发展机会，为此董事会从朗讯公司把卡莉挖了过来。卡莉上任伊始就提出了“E-service(电子服务)”的概念，要重塑IT生态环境，其目的就是通过完成以电子服务为战略的公司转型，使惠普成为IT产业的又一个伟大的领导者。 要达成这一战略目标，惠普在结构、资源、业务方向等各方面都需要实现重大的突破，而并购案成功的最大意义就在于，它使得卡莉朝着“重造惠普”的战略目标又前进了一大步。一方面，新惠普的成立更加紧迫地要求加快企业结构和业务的战略调整；另一方面，也为实施这一重大的工程提供了更加坚实的资源平台。因此，以裁员为起点的充分整合不仅是必须的，而且是非常有益的。 当卡莉宣布将在未来的9个月内裁员1.5万名时，她表示：“我们将集中精力建立一家强有力的新公司、一个强有力的新梯队、一种强有力的新文化。”改造惠普，三年之期，裁员已经是不能再拖的事情了。 |
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