| 出版日期：2002-05-20 总期号：1118 本年期号：35 |
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做好关键的100天
访惠普公司亚太区及日本信息产品集团高级副总裁Adrian Koch 李云杰 新惠普头100天的主要目标和工作是保持市场的惯性。新惠普将会有一个混合型的渠道模式（blended channel）把用户划分成金字塔结构，当前的目标是第三季度保持盈利。 新惠普甫一成立，业务整合工作便紧锣密鼓地展开。5月13日，新惠普在北京宣布正式成立后的第4天，惠普公司亚太区及日本信息产品集团高级副总裁Adrian Koch先生来华，向本报记者阐述了信息产品集团的发展规划及目标。 渠道整合：加重直销 “现在整个管理层名单已确定，未来两周内我们会把大用户部门的管理者名单也确定下来，使客户能有非常好的转变计划。”Adrian表示，“我们的组织结构会很快确定下来，还会做很多内部沟通，让员工知道我们的变化，还要与外界沟通，在让客户与合作伙伴了解变化的同时进入产品策略的转换过程。”新公司目前的销售中有两种不同的操作流程，但过渡期结束后会只有一个流程，新公司为会为每个客户提供清晰的转换流程，使以后的转变顺畅平稳。 具体到中国市场，也有100 天的整合过渡时期。在这期间，新惠普会用一组人、一种标准对业务进行管理，这组人是从原来两家公司分别抽出5个人组成的管理团队。在100 天内，整个渠道会有统一的管理部门来管理，对应每个客户，只会有一个惠普经销商，不管原来是谁的产品。“现在大家在一个集团里，我们要尽量用一种标准，使新公司与客户的关系可以预测。” Adrian表示。 
“100天内把惠普的渠道与康柏的渠道整合在一起，两家公司的分销商不会全部留下。因为原惠普在渠道市场方面应该比康柏更加有经验，所以新公司在渠道和市场管理的方向还会沿着惠普的方向走。Adrian强调，“尽管一些产品是康柏品牌，但产品外包装上是惠普的LOGO。” “渠道整合管理是新惠普的重要方向”。在惠普用户金字塔的最上端，那些客户会选择直接购买的业务模式。惠普首先会定义一个可能做直接业务的客户名单（当然这也要看用户自己的选择），在这之外则采用渠道方式。直销与渠道销售客户之间界限分明。在用户金字塔最上边，直销的客户多是全球性的客户；在下面是商用渠道的空间；最下面是零售商和消费类市场的空间。 Adrian解释道，“这样做一方面是为了给客户更好的服务，另一方面是公司从财务角度，降低成本，更有能力与对手竞争。” Adrian介绍，新惠普已经在上海建立了一个电话销售部门，在整个亚太地区，电子销售解决方案几个月前已在吉隆坡设立，同时，在上海也有直接销售的能力如工厂和供应链，这些都是新公司做销售的基础。
Adrian补充道：“现在有很多竞争对手，他们直接面对用户，有与我们一样的产品，但我们强调的是新惠普不仅有这些产品，还有很宽很长的产品线，更有能力为客户提供更多的价值。”新惠普价值定位会更加鲜明，直销能力也会比以前有所提高。这些都被Adrian看作是与对手竞争的资本。 产品调整：优势互补 “Birnbaum是惠普的一个科学家，他在15年前就在惠普实验室研发计算机等产品，那时他有很多设想，现在我们有能力把他那时的设想变成现实，这也是我们的一个目标。” Adrian向记者介绍，新惠普信息产品集团（PSG）的目标是让任何人在任何地方任何时间里都可以得到信息。PSG不仅包括商用、家用台式机和笔记本、工作站、手持设备和互联网接入设备，同时也将负责惠普在家庭网络解决方案和个人存储设备乃至家庭娱乐产品等新兴领域的业务开展。Adrian表示，“我们现在做的是全面的信息产品领域里的工作，不仅做家用PC，同时也要涉及家庭娱乐领域，还会覆盖企业级客户。” 新惠普力争成为世界上第一大消费类IT公司。据Adrian介绍，在亚太区及日本地区，信息产品集团产品中，在合并以前只有两个产品进入前五名，合并后的信息产品集团有两个产品成为市场第一名。Adrian表示，在合并后，新惠普会在保持从前优势的前提下，提高自己的技术转化速度，在移动办公方面，前惠普和前康柏在这方面都有很好的解决方案，两个公司合并后在技术方面和技术转换产品方面的发展会更加快。在商用市场，工作站产品主要为企业级用户，PC产品主要是为企业和办公用户应用，既可以方便提高用户的生产率，又可以方便获得信息；掌上电脑和笔记本，可以让用户方便地进行移动办公；在家用市场，包括家用PC和家用娱乐设施，可以让用户在家办公并进行家庭娱乐。 在产品整合方面，新惠普利用了优势互补的原则。根据新惠普的产品发展蓝图，HP将成为新公司的整体品牌名称，并会用在所有产品与服务上。具体到信息产品集团的各类产品上，大多数产品将采用惠普的品牌。在消费类PC市场中，两种品牌并存。由于个人消费者与商用客户不同，他们不像商用客户那样对品牌非常敏感，所以两种品牌并存，会为个人消费者提供更多的选择。 给客户定心丸 在接受记者采访之前，Adrian会见了中国的一个重要客户，该客户希望惠普管理哲学会延伸到合并后的新公司，Adrian对此给予了肯定的答复。Adrian表示，“中国经济的快速增长一定会成为我们增长的引擎。” 
Adrian强调两点：一是所有转换的产品，会留有很长的过渡期，新惠普将和客户一起进行转换的过程。如商用台式机，在过渡期后，会用康柏的品牌，但为了保持用户的利益和对用户的承诺，最近也会很快推出一款惠普平台的新产品。二是惠普的服务将一直保持着现在的标准，无论对过去的产品还是今后的产品。 Adrian对记者透露，惠普总部给他的目标是第三季度保持盈利。而第三季度还处于合并后的整合期，通常来讲对业务的整合难以避免总收入（对比合并前）有或多或少的流失。对此，Adrian认为，在过去六个月，惠普就开始为整合铺路，很多分析家认为营业额会下降，但实际上过去两个季度两家公司的业绩都很好，过去六个月的准备工作也会使过渡期更加平稳顺畅。他不否认存在收入下滑的可能，他说这取决两个方面，一是看业务的合约、条款会怎样走；二是看运营成本会怎样作出调整。 惠普中国区的100 天特别计划： 1． 建立组织架构。 2． 建立一个出口旧惠普、旧康柏的渠道。 3． 在过渡时期，整个业务流程只有一个出口。 4． 统一成一个公用的业务操作流程。 5． 销售考核用一个指标衡量。 6． 统一渠道的条约、条款。 7． 解决历史遗留问题。 8． 执行原有对客户和渠道的承诺。 9． 专门为中国做的产品蓝图。 10．在新平台上在中国树立新产品品牌形象。 11．过渡时期，为原来的惠普专卖店签订新的康柏产品合同；过渡期结束后，会根据条件决定哪些渠道适合做新公司的产品。衡量条件有：业务方向是否跟新公司业务方向一致、业绩、市场销售能力等各方向选择新的渠道结构。 12．第三季度的目标是保持盈利。 |
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