| 出版日期：2002-05-20 总期号：1118 本年期号：35 |
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终端卖场模式的较量
中关成走联合联营连锁之路 提到卖场，不能不提的就是坐落在中关村的海龙大厦，而海龙大厦人气最旺的一层，就是中关成。在众多的卖场中，中关成可谓经历曲折。从中关成的变迁中，我们可以看到中国IT零售终端卖场的变革。 1997年，中关成当时的名称还是联想科技商城，只是联想集团的一个事业部。主要定位是产品展示、促销，并不做零售。 1998年，进行战略经营调整，它从单纯的产品展示中心调整为以零售业务为主的部门。 1999年12月，正式更名为北京中关成电脑科技发展有限公司，是联想控股有限公司的全资子公司，并尝试自己进货、自己销售的IT连锁超市模式。但中关成最初的尝试并不成功，主要因为当时PC产品的消费与家电相比，还没有成熟，亟需一段时期的普及性培养。中关成不得不再次进行了全新的调整，这次采取自营形式，类似日本模式。自己进货、自己销售、自己管理库存，目标仿佛伸手可及，但走近目标时却出现了问题。“IT产品占用资金是惊人的，我们摆在货架上的商品一度价值达到1600万。而且，售后服务的成本、IT产品的升级规律、产品的种类繁多、样品的管理、损耗和不易销售……随着时间的推移，这些问题越来越突出，我们开始认识到管理能力不足是我们很大的缺陷，自主经营IT超市这条道路比想象的要难走得多。” 2000年7月，中关成的经营模式再度调整，由完全自营改为自己经营与其他厂商联营相结合的IT商场模式。 多元化接触用户 现在的中关成在运作模式上类似电脑城，只是采取了自营和联营相结合的方式，代理富士数码相机和联宝笔记本，以多元化的方式接触最终用户，把握未来市场。同时，中关成在商场的布局、环境、整体推介等方面加强运作。同一品牌的产品只有一家经销商在卖场销售，要求销售人员必须统一着装，给消费者留下一个整体印象——这是由一个经营者来运作的。“从售后服务、市场推广、对消费者的保护来说都可以给消费者以很好的保障。这是我们与其他卖场的最大区别。”中关成总经理赵云峰这样说。 目前在中关成里，仅电脑品牌就有50个。“中关成锁定的是零散的个人用户和家庭用户，并为他们提供一个选择和比较的平台。”赵云峰说，“厂家希望得到更为简便的出货渠道，我们通过将实力强劲的分销商和厂商请进来，无形中获得了资源，大家各获其利。”但这么做，中关成最看重的还是“希望整个卖场价值有所提升，打出中关成这个品牌。而不仅仅是单位面积的盈利。” 联合、联营、连锁 赵云峰根据中关成的发展提出了三个经营模式：联合、联营、连锁。 他将中关成定位为新模式的组织者，在每一个IT商场的运作上，服务于广大顾客、服务于厂家及供应商、服务于物业主、服务于商户，联合物业资源、厂家资源、商户资源，共同发展。此谓：联合。目前在自营前提下合理利用面积、促使旺铺升值、及时体现旺铺价值都遇到了较大困难。而联营则从某种程度上解决了这个问题，通过引入优秀的厂商、代理商使得各个具体产品竞争力全面加强，通过引入社会资源一起有效利用空间、炒热旺铺、及时反映了旺铺的价值。 中关成通过与品牌商的合作又带动了商城的客流。中关成里最引人注目的要属体验区。索尼、三星、LG三大样板间具备了所有的时尚内容：精致的数码产品、漂亮的服务小姐以及质感极强的装修。精品间的形式不仅仅改观了整个市场给消费者的印象，还使商户增加了宣传、展示、举办促销活动等除销售以外的多种经营手段，对消费者更具吸引力。“因此，在立足于联合的基础上发展联营是迅速实现旺铺价值的基本模式，”赵云峰说，“这也是开大卖场，建零售品牌的必经之路。” 连锁则是中关成的第三条发展道路，借助广泛的社会资源、其他代理商零售商等资源，发展产品加盟连锁店，通过特色鲜明、以加盟店为核心的营销模式，大力发展加盟店，借助社会资源迅速扩张规模。目前中关成已经在北京中关村、南京珠江路、成都等IT集散地开办了大型IT商场，在上海、广州、济南、沈阳、武汉、西安等地筹建大商场。“关键是选址问题。” 中关成曾经尝试着在上海开了9家小店，但效果并不好。 因此，目前中关成在全国的4个大卖场都选择在黄金旺地，北京卖场就在中关村，南京卖场在珠江路，成都卖场在磨子桥。还要在上海、武汉、成都、广州、西安建立同样的IT百货商城，形成全国性IT连锁商场，中关成将严格遵循“旺铺”理论的指导，在当地人流量最大、购买力最为集中的IT产品集散地设大卖场，一级城市店堂面积在2000平方米左右，二级城市在1000平方米左右。 品牌是未来的希望 
北京中关成电脑科技发展有限公司总经理 赵云峰 谈到中关成的将来，赵云峰说：“以现在的经营方式为主旋律，向多元化发展，将专卖店和百货商场的方式结合起来。我们还会尝试着去包销一些产品，同时在服务上下功夫，加强卖场的服务，确保消费者的利益。我们希望将中关成建成自己的品牌，在这个品牌中加入更多的内涵。” 百脑汇不能只当二房东 百脑汇和蓝岛的IT卖场在北京的东城区形成了IT销售的新群体，成为中关村外的一个另类。 刚刚在天津开完董事会会议，萧雨坚就匆匆赶回北京百脑汇，接受记者的采访。 我们的话题从百脑汇的兴旺谈起。 妈妈是我们的目标客户 萧雨坚很骄傲地说：“四年前，我们成立了中国第一家电脑零售专业店，当时，我们创造三个第一：第一家专业电脑零售卖场；唯一一个把第四层做得人气兴旺的电脑商城，第四层每天的客流量在3000人次以上；第一个给卖场定价钱——将上海的百脑汇卖场成功出售给台湾的一家企业。我们是全世界第一个成功销售电脑卖场的人！因为场地是百脑汇租过来的，我们只是二房东，这次出售是将无形的品牌创造出有形的价值。” “经过这四年的运作，百脑汇已经形成了品牌效应。一个顾客的购买会带来四个潜在消费者，口碑很好；此外我们目标客户群认同我们的这种定位。我们销售电脑的主要定位是家用电脑，而在家庭中，拿主意的就是妈妈。所以，我们送的礼品就是针对妈妈送的，比如说微波炉，给小孩子的山地车等等,通过这种人性化的礼品，送给妈妈喜欢的东西，博得我们目标用户的认可。” 百脑汇是一个生活化的、专业化和资讯化的卖场。萧雨坚认为，理想的零售电脑商城一定要具备几个条件：一是一定要明亮；二是过道一定要宽；三是专业化的味道一定要足；四是把商城建成一个能让情侣散步的优雅地方。百脑汇的样子就是按照这几条原则建立起来的。 要让商户赚钱 百脑汇最大的特点就是贿赂C（消费者）赚B（商家）钱，这也算是萧雨坚独特的经营法则吧。 百脑汇做过调查，在北京地区，相同产品不同销售地点只要有120元的差价，就可以吸引用户转移购物场所。“我就要用这120元贿赂消费者，这样，我的销售量冲上来，我就有资格代表商户和厂家谈条件，也帮商户赚了钱。” 萧雨坚毫不掩饰自己的得意：“现在，不是我怕商户不租，而是商户怕我不租场地给他们。” “我真的很在意租户能不能在百脑汇赚到钱。”说这话时萧雨坚没有一点虚假，“只有租户有钱赚，百脑汇才能做到有序管理，才能有今天的百脑汇。” “我个人认为百脑汇之所以能和厂家谈条件，主要还是因为我们不仅仅是个二房东的角色，而是各个厂家共同的营销企划部门——我们会帮商户研究消费者的采购习性——就是因为有这样的客户群，才会有这样的企划，才能确保顾客的忠诚度，才能确保每个厂家的销售量，才能收这样的租金，才能和厂家谈条件收钱。这都是连锁的反应，百脑汇成功的经营模式可以效仿，但是一些企业文化和深层次的东西是很难一时半会儿就学会的。” 做电脑卖场第一品牌 电脑从台式机发展到笔记本的过程中，会让将来的DIY市场逐渐萎缩，现有品牌会减少，随着单机成本的降低，销售额度会降低，利润随之减少，卖场所能经营产品的品种会逐渐缩水。”萧雨坚说：“所以，我觉得将来的卖场不会再有现在这么大的规模——也许从现在的8000平米缩小到4000平米。还有一种可能，新一代的卖场会是一个两万多平米的平台（1～2万平米是卖场的门槛），里面集中了国美、中关成等卖场，大家共同经营。” “百脑汇要做北京市零售电脑商场的第一品牌，因为在中国市场，只有做到第一，才能被广大的消费者认可。”萧雨坚对百脑汇的未来充满信心。 当记者穿过百脑汇熙熙攘攘的购物人群，听到手机响起，原来是一个经销商问我是否和百脑汇的人熟识，希望能在5月份在百脑汇搞一个活动，但是，市场部经理杨红勤告诉我：“5月份的活动场地已经预约满了。” 卖场选址，一条直线定东西 
北京百脑汇资讯广场总经理 萧雨坚 如果在地图上画一条线，连接哈尔滨和昆明，在这条线以东13个城市，就占据了中国电脑行业零售80%的市场。所以，只要在这13个城市里面开店，就可以占中国60%的市场份额。百脑汇将在13个城市建立24个卖场。其中北京建立3个，上海2个。截止到记者发稿时，百脑汇郑州的4000平米小型卖场已经开业。 国美第三次吹响进军IT零售业的号角 4月27日，国美电脑部部长路炜高兴地告诉记者，上个月的一天里他们销售了53台电脑，这个数字，对中关村的一个商家而言也许并不意味着什么，对国美而言，却有一个重要的意义，那就是，这是第一次，国美月销量超过了同样经营电脑的蓝岛商场，这毕竟是个好开端，而且事实证明，当五一期间电脑销售成绩统计报表送到国美电脑部路炜的手里时，路炜可以看到一个乐观的前景了。 在消费电子零售领域，几乎无人不知国美的盛名，国美以其肆无忌惮的低价政策，在消费电子零售市场上一路通行无阻。在浸淫家电领域十几年之后，国美在思索，今后的路，该怎么走？ 电脑是国美的发展重点 2001年12月，随着竞争对手三联、苏宁电器纷纷扩张，经营范围不断扩大，国美决定：做电脑销售！今年3月，国美总裁何炬更是在新闻发布会上公布了国美今年的电脑经营目标——6个亿，这个目标重重地砸在了每个人心里，路炜更是感觉到了前所未有的压力。 国美在销售电脑的路上，并没有得到过多的祝福，“价格杀手”的盛名使得IT厂家对国美并不“感冒”，守着传统分销模式的IT厂商，不相信自己销售了那么多年的产品会在一夜间被国美实现一个什么销售奇迹，这些在IT圈里摸爬滚打了多少年的厂商，冷眼看着国美的发展。 国美把自己的电脑卖场定位为专业性大卖场格局，主要服务人群就是家庭用户，将卖场设在距离消费者很近的地方，门店的位置选择多在社区的附近，大打方便牌。IT产品不同于家电产品。这点国美早在1996年、1999年两次尝试中就领略过，由于价格等原因，国美的几次尝试最终落败。对当时的失败，国美归结为市场不认可品牌机。但现在不同了，国美此次做电脑，不同于以往任何一次，国美总经理何炬在3月底国美的揭标会上雄心勃勃地宣布：“我们认为，我们面对的是新市场、新机遇，我们深信，电脑、外设、手机、数码产品将成为未来国美的发展重点。” “国美定制”消除瓶颈 路炜曾详细调研过国内外的市场，也正因为如此，路炜才对经营电脑信心十足，“在国外，PC类产品都是从卖场中销售出去，根本没有像北京中关村的这种销售模式，而且在国外，也没有家用机和商用机的区别。”但是中国市场毕竟和国外不同。在开始经营电脑的最初几个月，国美真切地感受到了这点。2002年春节，国美的电脑销售遭遇了第一个冷冬，在这个寒假销售旺季，国美并没有获得它预想的胜利，这让电脑部经理路炜不得不停下来思考它的方向是否正确。 价格优势始终是国美能够在商场中取胜的法宝。2002年3月，国美将在家电行业屡试不爽的定制招标搬到了电脑销售上，对外进行了定制采购招标，TCL、HP、清华紫光等数家IT厂商参加了投标，对此，传统IT行业里很多人不以为然。但销售情况却让IT人吃惊，定制产品销路非常好，打着“国美定制”品牌的电脑开始走向用户家庭。 国美在经营电脑的时候，采取的是“抓大放小”的方针，用路炜的话说，就是“每个档次就选择一两家，好管理。”IT产品更多地需要二次上门服务，这点路炜也有清楚的认识，起先国美是采用的服务外包，但很快外包的劣势就体现出来，人员散，不方便管理，由此造成的直接影响就是声誉降低。于是国美现在也采用了商场销售的服务方式——自己建设服务队伍，这与厂商的向服务转型倒有异曲同工之妙。 综合性卖场才是主流 
国美电器有限公司电脑部部长 路炜 对以后的发展，路炜心里有条清楚的线路，“今后，配件也会是我们经营项目，但这都是在PC的销售迈入正轨以后的事儿；至于IT产品的销售渠道，我们坚信国美的经营模式是先进的，是今后销售渠道发展趋势。” 西单商场 利用金字招牌发展区县连锁 作为老牌商场，西单重视信誉胜过一切。依靠多年来的良好信誉和服务，西单商场的电脑卖场从1995年的四张电脑桌开始起步，发展到今天的1600平米，每年以100%～300%的速度递增。2001年的销售额达到1.5亿。在IT产品销售中，西单商场已经成为不能忽略的一股力量。西单商场的销售模式不同于传统渠道，它更重视环境、品牌与服务。它是以商场这种模式，采取一家专营的经营方式，结合厂家的直销店。打造金字招牌成为西单商场在日益激烈的IT产品销售竞争中制胜的招数。 知己知彼 才能赢得最终胜利 对国美的介入，西单商场抱着一种观察的态度。马建民承认，国美对西单肯定或多或少有些冲击，但对竞争，他持的是欢迎的态度。 “我们不怕竞争，对竞争对手的做法，我们只会积极应对，完善自己，增强自身的竞争实力，没有竞争就没有发展。国美的出现是对传统的IT销售模式的一个挑战，如果国美成功，也为现有的经营模式探索出一条新路。”马建民信心十足。 国美目前销售取得了一定经验，DELL的销售方式也不失为一种成功，西单的模式也不容忽视，对今后IT卖场的发展，马建民认为存在的即合理的，可能几种方式共存，但他也认识到各种模式都存在它本身的缺陷。 调整产品结构 发展区县连锁 面对竞争对手，西单商场何以应对呢？马健民说：“首先是在服务上下功夫，其次就是要调整产品结构。” 西单商场今年将加大服务上的投入力度，推出了“六小时免费服务卡”；还有电脑培训教室，对消费者进行教育引导；“我们还在IT卖场开设了免费上网区。不是说重在体验么!”马建军带记者走过体验区，上网者神情专注地沉浸在E世界之中。 照相机的销售一直是西单商场的绝对优势，这也是西单商场多年积累下来的金字招牌的作用。今年暑期西单商场打出 “整体牌”——不把PC当主角，大力推广数码概念，包括数码相机、mp3、DV摄像机、数码彩扩、投影机，通过调整商品结构，将优势商品结合起来，实现一体化，让用户实现一站式购物。这正是苏宁、国美等IT卖场所不具备的优势。 农村包围城市 对今后的发展，西单商场股份有限公司电脑营业部主任马建民心目中有一个蓝图，就是“农村包围城市”，在郊县开展专业电脑卖场，而城区则不做太大变化，把主要精力放在外延。由于西单商场多年的金字招牌，让开设在郊县的电脑卖场深受消费者的欢迎，马建民说：“我们还要开更多的远郊店，而不会像电器城一样开在城区，因为城区竞争空间已经不大。” 
宏图三胞标准化管理是关键 五一黄金周期间，江苏宏图三胞科技发展有限公司南京、无锡、苏州、徐州五个卖场销售收入达到2100万元，上海两个卖场做到了1000多万元。生意应接不暇，货源供不应求，忙坏了销售人员，也乐坏了当家的老板们。 走卖场这着棋是逼出来的 说到从渠道销售转向卖场销售的原因时，总裁袁亚非讲了一个有趣的故事：江苏宏图三胞科技发展有限公司1993年开始做品牌机和兼容机销售，原先他们与南京其他电脑商一样，走的也是层层代理的渠道销售路子。以后，随着销量的增长，渠道的管理费用随之上升，特别是回款不及时，拖欠的费用有时甚至把利润冲掉，不发展代理做不了市场，发展了承担的风险又太大。要想把规模做大，就必须寻找一条切实可行的销售路线。1997年，袁亚非去了一趟面积有3万多平方米的深圳沃尔玛百货超市，看到人们在30多个通道前排成长龙付款很是震惊。受沃尔玛启发，他构思出一种融合沃尔玛式仓储连锁、Dell定制直销、麦当劳式标准服务模式，采用大卖场销售电脑的新方法。建大卖场缺钱，他找到了上市公司宏图高科技股份有限公司董事长刘小峰。刚把宏图DVD送入美国三大连锁店的刘小峰对他的提议很感兴趣，于是，双方开始了合作。 与电器商合作水到渠成 江苏五星电器公司是一家大型家电销售商，正准备涉足电脑零售领域，只可惜从未做过电脑生意，不知如何介入。恰巧五星要在南京山西路闹市区开一个8000平方米家电大卖场，引起了五星电器的注意，宏图三胞为扩大卖场规模也在物色合适对象。于是，双方一拍即合。在五星大卖场中辟出的2000平方米电脑卖场，于去年“五一”开张，第一天就卖出电脑800台。现在日销售80～100台，暑期每天能卖出三四百台。谈到与五星的合作，执行副总裁花贵侃认为，卖场的出现适应老百姓买电脑跑百家不如跑一家的需求，这也是海尔、春兰等电器专卖店的销售远不及综合性电器卖场的重要原因。电脑更新换代快，资金周转快，对管理的要求高于家电。家电的品种虽然也不少，但按大件销售，管理的复杂程度毕竟要比电脑多配件组装销售低，销售服务的过程也比电脑简单。宏图三胞与五星合作，弥补了电器商缺少技术人才的不足，借助电器卖场产品品种多，人流量大的优势，也得以快速发展。 打破靠渠道维系销售的模式 宏图三胞卖场短期内得以快速发展的一个重要原因，是推翻了原来靠渠道维系销售的模式，采用了适合区域品牌发展的新的销售模式。执行副总裁花贵侃介绍说：“卖场的最大特点，一是销售的IT产品品种多，购物环境与大商场差不多，通过ERP系统随时查询整机或配件的性能指标和价格，明码标价，能让消费者以最熟悉的购物习惯选购电脑；二是采用了货架式结构，把装机生产线搬到现场，能让消费者亲眼目睹电脑的装机过程；三是企业自己出资在中心市场或二级城市建卖场，标准化管理既有利于降低企业运行成本，减少库存积压，加快资金流通速度，也为企业通过ERP系统进行需求分析打下基础。卖场建多了，进货量和销售量增长了，还能得到厂商更好的支持。” 卖场要持续发展，连锁管理，标准化是关键。卖场开张前，宏图三胞就制定了销售、服务、管理等标准化操作模式，建立了一整套开店、进货、销售等手册。标准化管理可以在短期内“复制”卖场打下基础，也为其迅速向周边地区扩张创造了条件。 为提高工作效率，宏图三胞也在不断地总结调整。卖场开业初期整个销售业务主要是围绕卖场进行的。由于采购部门是服务于销售部门的，不对产品利润负责，价格敏感度不高，在与厂商接洽中，有时很难把握好定价的尺度。同时采购与销售的紧密度不够，缺少部门间的沟通也影响了销售业绩的提升和厂商的资源利用。针对这些问题去年四季度宏图三胞进行了调整。 公司执行总裁李越说：“我们将采购部更名为市场管理中心，按产品线划分成几个独立部门，每个部门相当于一个分公司，资金自己掌控，货源自己组织，产品怎么销售，利润怎么完成，责任自负。由于销售部门对计划完成的销售额负有责任，卖场或大行业部门会根据零售或渠道的变化，积极主动地与市场部门沟通。这样销售不好的产品及时得到调换，产品销售业绩得到了更好的提高。企划部对口各部门经理，转向以产品为导向的整体配合后，他们会根据采购卖点配合制定相关的销售策略、促销方案、渠道支持政策、广告支持方案。这样在销售培训、活动支持上得到了厂商更多的支持，宣传攻势也得到进一步加强。为了进一步加强产品线管理的力度，最近我们按产品线又确定了一批窗口人物。公司里有几十年销售经验、或在外地担任控股公司职务的老板，熟悉厂商和产品，推举他们作窗口人物、把与厂商洽谈、选择产品、确定进货量、保证利润的有效完成等工作交给他们去做，让产品部、商务部、物流中心等部门作为后台平台，为他们服务，既能更好地整合资源，也能保证他们每一个人主打的20%的产品，创造出50%的价值。” 扩大规模与提升服务并重 
宏图三胞执行副总裁 花贵侃 宏图三胞计划三年内在全国各地发展卖场30个。执行副总裁花贵侃 说：“我们准备在香港上市，扩大资本规模。同时，宏图三胞还将在二级城市发展控股公司，在三级城市开加盟店。我们将把现有的售后服务队伍独立出来，与厂商合作建立覆盖各地的售后服务网络，将把业务拓展到第三方服务。” 记者观察 黑猫好？白猫好？ 综观中国IT卖场现状，不禁让人想起一句老话：“无论黑猫、白猫，能抓老鼠就是好猫。”美国模式也好，日本模式也好，只要符合市场情况，就是合时宜的。中国IT消费人群有其自身的特点，每个卖场的商家只有从这些特点中入手，才能抓住消费者的目光。 卖场走向何方？这个问题既可以说重要，也可以说不重要，为什么？市场发展要受到多方因素的影响，消费人群的变迁决定着市场模式的变换。如今IT知识像绵绵细沙，渗透到社会的每个角落，知识普及化很大程度上影响着人群消费的理念。但是不容忽视的是，人群传统消费习惯的问题，也在很大程度上制约着市场模式。电子市场强调人气、注重环境氛围，其消费人群与商场中的人群是有一定区别的，而这两种人群与超市消费人群又有区别，所以现在定论哪种模式就是最好模式还为时尚早。因为存在即合理。 但是市场就像反复无常的天气，如果没有做好未雨绸缪的准备，那么只能被市场牵着鼻子走。关注未来市场走向是每个企业商家都会做的事情，这样会很好地指引企业前进的方向，避免做无用功。“人无远虑，必有近忧”，不能很好估测未来，只会“摸着石头过河”，谁都不想走看不见前景的路。 模式矛盾再次摆在了大家面前。选择哪种方式购物，是个人喜好的问题，但是商家要把硬件、软件做完备。货物齐全、质量有保证、促销手段多样、购物环境舒适，只有做到才能吸引消费者，超市的产品质量没保证，电子市场的服务不好，都会影响到市场模式，所以在当前的情况来看，商家作好本身工作，完善购物条件才是当务之急，在未来，中国的IT采购应该是一种百花齐放的局面，因为大家的硬件、软件都日趋同质化，所以消费者就会依靠个人习惯来采购，这就如同有的人喜欢在超市买菜，有的人喜欢在早市买菜。 |
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