| 出版日期：2002-06-24 总期号：1128 本年期号：45 |
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浪潮一体化的佳境
李云杰 浪潮集团去年提出向方案供应商转型，并按照一体化经营战略进行了大刀阔斧的调整，调整进展顺利，浪潮在产业链条和组织机构上实现了一体化。但浪潮要真正实现一体化经营，还需要到达更高的境界：从外在体制上的“强制”转变到内在机制和思想上的“自愿”。 
去年8月6日，浪潮集团总裁孙丕恕（左2）率旗下服务器和软件两大部门的老总王恩东（左3）和王柏华（左4）在北京宣布斥资20亿专注发展服务器，这是浪潮一体化战略中的重要一步。 在目前的IT环境下，几乎所有的IT企业都有着下一步往何处去的困惑。很多公司进行了业务转型或调整，但多数还处于探索阶段。浪潮集团从2001年初开始向方案供应商转型，并提出一体化的发展战略。尽管出现过“流言蜚语”和小的波折，但是浪潮在转型路上走得比较顺畅。 浪潮提出一体化发展战略是基于这样一个事实：目前国内许多有很多分支机构的大企业存在资源分散、各自为政的现象，造成了资源的浪费，使大公司的优势难以发挥出来。浪潮集团内部也存在这种现象，这种情况显然不利于浪潮向方案供应商转变。 围绕一体化的转型战略，浪潮对集团的产业进行梳理，围绕“方案供应商”来强化整合自己的产业，并对企业组织架构进行相应调整。经过近一年时间的调整，今年年初，以整合后的浪潮服务器和PC为主营业务组建的浪潮（北京）公司成立，浪潮的服务器、PC、软件调整后的发展战略相继出台。 这标志着浪潮的一体化战略转型取得成效。但要真正实现一体化经营，完全发挥“兵团”优势，浪潮还需要往更高境界努力。 “利益共同体”怎样建立？ 浪潮进行一体化整合后，记者在采访浪潮各公司的老总时，也明显感到了“一体化”的效果：每个老总在谈自己的业务时，几乎都不忘把兄弟单位的业务优势带上，这说明在各产业部门的领导层面上，思想意识已经得到了统一。但对一体化思想上的认同，并不能从根本上保障一体化的实施，只有实现利益的一体化，才是真正动力所在。但要实现利益的统一，并非易事，浪潮还有很长一段路要走。 资本做纽带 形成内部供应链 在实施一体化的整合中，除了业务的一体化调整，浪潮还以资本为纽带，通过一系列股权的收购和转换，强化一体化体系架构，用层层控股权将核心业务掌控在手中：浪潮集团持有以服务器和PC为主业的上市公司浪潮信息59.86%的股份；浪潮信息持有齐鲁软件65.39%的股权；齐鲁软件是上市公司浪潮软件的控股母公司，浪潮软件又持有浪潮通软54.22%的股份。 “浪潮各个子公司，都是法人单位，各有各的利益，有时大家的利益往往是冲突的，但怎么保持浪潮整体的活力，我们倡导通过大的利益带动小的利益。”孙丕恕不讳言用资本做纽带的目的就是要保持对各公司的绝对控制权，但他强调“通过大的利益带动小的利益”实现的前提，一是有资本关系，再一点就是浪潮现在产业相关性很强，能给用户提供一体化解决方案。“如果各产业相关性不强，很难发挥。”孙丕恕介绍，原来浪潮做方案完全可以找外面的合作伙伴，现在浪潮内部就可以解决。“以前集团内部融合不到一起，很多时候是内部事情很难解决。”孙丕恕解释出现这种情况的原因就是“没有建立内部客户关系，重视对外服务，对内缺乏服务意识，谁也不愿意跟谁合作”。 现在以资本为纽带，形成一体化的链条，内部建立起互为客户的关系，“亲兄弟，明算账”，内部正常结算，这样大家互相之间有一个利益的分配，又感觉可以壮大浪潮总体实力。 但过分强调内部的供应关系，显然可能会忽视市场的因素。孙丕恕强调，这样做的前提是“内部用产品时要同样具有竞争性”。 为此，孙丕恕表示：“每个产业部门，都必须是具有竞争力的产品。我们做业务都是国内前三名的才做。” 股权集中 实现利益统一 尽管，用资本做纽带，浪潮的一体化得到推进，但资本纽带还不足够形成“内在”的动力，还需要建立一个“利益共同体”。那么，“利益共同体”怎样建立起来？ 现在浪潮集团的员工股还分散在不同的产业部门，“各个单位都有个人股。”孙丕恕介绍说。把员工的利益与相关的业务“捆在一起”，很多企业都采取这种做法，它可以调动人的积极性，但对实施一体化经营战略的浪潮来说，不利之处也是明显的：这样容易以自己“小家”的利益为中心，忽视了“大家”的利益。孙丕恕已经认识到矛盾的存在，他表示：“目前各个产业部门的管理层和员工对相关业务的持股，只是一个阶段，不是我们的最终目标。我们的最终目标是，一定要找一个利益的共同体。”而浪潮建立“利益共同体”设想的最终目标是“大家在一个大的层面上持股，把大家的股权集中在一个可以变现的上市公司。”最后浪潮将恢复“全资的公司、全资的事业部”，底下公司将不再有员工持股，而把所有员工的股份转到集团公司层面。这样整个集团业绩好坏影响到各业务管理者和个人的利益，大家就更紧密了，靠这种“公共”持股，建造一个利益共同体。 由于体制方面的原因，在国有股减持没有定论之前，很多国有企业的改制走的是与浪潮相似的道路，基本采取了“从脚到头”的做法，先对下属公司改制，员工持股都在下属公司的层面，就像孙丕恕所说的那样，这是“中国企业必须走的一个过程”。走相似道路的中软，就是一个成功典型。中软总公司是一家国有企业，而下属公司却是职工持股的股权相对多元化的企业，按照中软的设想：“今年5月中软股份上市仅是中软改制完成的第一步，中软总公司整体改制上市才是最后的目标。”与此类似，TCL集团在拥有多家下属上市子公司后，当前正在走集团改制最终在A股上市的路子。 浪潮集团在2001年5月份开始进行自身的改制尝试，孙丕恕表示，在推进过程中，最终浪潮集团也会引进策略投资者，走股份多元化的路子，公司内部个人股也将变成对集团的持股，“这是浪潮的最终目标。” 孙丕恕的设想是美好的，这也是很多国有企业集团的经营者所期望的，但在目前政策条件下，实现这样的目标需要一个长远的过程，而且目前国内可以借鉴的成功案例很少见，也需要企业根据自身的情况进行探索和实践。 海外上市：重要的一环 按照孙丕恕的计划，目前运作浪潮海外上市是推进“利益共同体”建立的一个步骤。 尽管已经有浪潮信息和浪潮软件两家A股上市公司，但更多的只是解决了资金的问题。涉及员工和管理层期权等激励机制的重大问题，在内地资本市场尚无法解决。为此，浪潮把目光瞄准了海外市场。去年9月份，浪潮集团增资控股浪潮通软时，孙丕恕就明确表示：“下一步是运作浪潮通软的上市。”其实，那时，“蓄谋”就已经在孙丕恕的心中。此后，浪潮集团与其下属子公司的股权结构数次调整，员工股一点一点地向通软集中。 孙丕恕表示，浪潮通软的上市运作，进展比较顺利，上市日期可能定在今明两年内，基本确定在香港创业板，目前正在做评估、注册等方面的工作；对于私募方面，浪潮会尽量简化这些手续。在孙丕恕看来，资金不是浪潮最看重的，浪潮看重的是通过上市建立一个平台。“浪潮通软可能会以‘浪潮香港’的名称上市，而且上市后会利用上市公司平台把浪潮内部资源根据需要进行不断地整合。” 孙丕恕显然对资产重组的通用手法已研究透彻。先把员工股都转到这家海外上市公司，可以实现“在一个层面持股”，又可以实施期权，最后再通过业务重组，实现浪潮集团优势资产的上市，这是浪潮的美好蓝图，也是浪潮要实现“利益共同体”的迂回战术。 统一文化能否形成？ 浪潮一体化理念已经被浪潮人认同，包括公司统一整体的形象，现在所有浪潮人的名片都是统一的标识。但目前浪潮各公司的做事方式、企业风格差异很大，浪潮还没有形成统一的文化氛围和核心价值观。所以统一的浪潮品牌和浪潮文化的形成，还需假以时日。 文化尚待整合 有一句管理名言：“经营企业，就是经营文化”。企业要发展，要有凝聚力，离不开企业文化。目前浪潮还没有形成企业自己统一的文化氛围和核心价值观，笔者明显地感到浪潮各公司的做事方式、经营文化还存在很大的差异。如，浪潮北京公司更符合浪潮一贯比较务实的做事风格，浪潮通软更有亲和力，给人很市场化的感觉，而浪潮软件给人的感觉似乎还没有固定风格。 孙丕恕解释形成风格差异的原因与这三个公司的成长经历有关（比如，浪潮软件通过多单位整合起来上市，它面对很多的压力，但内部的整合、内部流程的建设还没有完成），也跟整个浪潮的文化没形成有很大关系。 孙丕恕已经认识到了企业文化的重要性。他说：“企业小的时候，文化的重要性不明显。现在随着规模增大、级别增多和层次的增加，上面的想法怎样让最下端的员工理解和认可，光靠制度很难做到，需要一种文化、思想来保证。”但他强调，对中国企业来说，并不是喊几个口号就是一种文化，文化需要一个建立的过程。“浪潮在有些层面已经建起来了文化，但各个公司的说法、口号有所不同，这没关系，现在可以各自发挥，我们不会去约束，在这个基础上我们总结出浪潮统一的企业文化。” 现在浪潮正在大力推动文化的建设，“浪潮现在讲三个文化——视觉文化、物质文化和核心文化，不管哪个部门有好的文化，我们就吸收在一起。通过交流沟通来推进。”同时，浪潮也进行相关的培训。 “文化”是否要引进 浪潮各公司的高层管理者基本是“老浪潮”，现在浪潮北京公司的总经理王恩东、浪潮软件总经理王柏华、浪潮通软总裁王兴山，全是浪潮的老人。我们发现，在其他高、中层管理人员中也是老浪潮占绝大多数，这种情况或许会使浪潮管理文化的形成过于保守。 对此，孙丕恕表示，这些管理者在浪潮做了很多年，对企业比较了解，沟通起来比较顺畅。“不是每个企业都需要引进外面的人才，土生土长的也有它的优势”，孙丕恕似乎不太赞同引进“空降兵”，他更看中班子的稳定，“现有领导带领企业都取得了出色的业绩，很难说再换一个人进来之后，会比他们有更好的发展。” 
今年2月，浪潮集团与LG合资成立浪潮乐金数字移动通信技术有限公司，浪潮的这一动作，是在自身主营业务和优势的基础上所做的进一步加强。 尽管在引进管理人员方面还没有大的行动，但浪潮在技术层面引进外来人才却一直在进行，在硅谷，技术研发的人才聘用上就投入了重金。孙丕恕讲，浪潮一直认为最重要的就是核心技术。“为什么大家现在赚钱很难？大家都是同质化的产品，肯定难挣钱。一定要有很强技术壁垒的产品才能赚钱，所以在人才的挖掘上，我们更多地寻找为浪潮增强技术实力的人才。高级技术人员过来，就可以整个推进技术的发展，而管理很复杂，仅管理才能是不够的，还需要很多人文的环境，更重要的是文化的相融。”在这方面，浪潮有过深刻的体会：浪潮通软曾经吸引过海外高管人员，最后因为‘水土不服’被迫离开。 孙丕恕说，在管理上，浪潮强调的是管理的科学化和数据化，这更多地靠浪潮本身理解。并更多地借助于“外脑”。浪潮以前就曾请咨询公司给做过管理咨询。 文化要与企业相配套，依靠自己的学习和积累，形成自己的文化，在提炼过程中不断提高，这是孙丕恕对企业文化的理解。 可以说，浪潮一体化战略是浪潮实现向方案供应商转型的战略保障。孙丕恕解释说，“比如现在在税务行业做服务器，就跟软件部门有很好的配合，如服务器税控解决方案；做烟草行业的ERP，就把ERP、服务器、PC等很多的产品都集合带动起来。”浪潮一体化的目的是就在此。 记者手记 勇于反思，勇于调整 很多曾辉煌过的IT企业消失了，中国企业普遍寿命短，IT企业的寿命更短，像浪潮这样IT元老，经过沉浮再度起来的更是屈指可数。 “很多人犯了错误不能勇于承认，而勇于纠正错误是浪潮的优点。”孙丕恕这样表示。浪潮的发展思路就是在及时反思和调整中形成的。 浪潮也曾“跌过跟头”， 1992和1993年那会儿，浪潮曾一度“头脑发热”，制定了一些不切实际的目标，采取了一些不切实际的策略， 没有立足主打产业，盲目搞多元化经营，结果走了一段下坡路。但跌过跟头之后，浪潮没有“萎靡不振”，而是勇于反思失误，汲取教训，在经营上开始求稳、求专。1997年浪潮二次创业，从知名度不太高的一个企业，转向健康发展的轨道。浪潮开始走不断反思、不断调整的道路，清理一些与主业关联不大的业务，把一些部门合并，从而形成现在比较稳定的格局。浪潮的产业发展道路很清晰，就是做服务器、PC、软件、系统集成一体化的业务，做一个方案供应商。“浪潮选择走这条道路，不是一时冲动，也不是追赶潮流。浪潮的优势和特点在于商用产品和方案。” “去年是浪潮整合力度最大、最强的一年。”孙丕恕承认这样的整合难度是非常大的，但最难的还是人员的整合。他说：“中国的企业分家容易，分家后会产生更多的‘领导’，大家都很高兴，而整合在一起，职位就会缩减，难度会更大。”为此浪潮做了足够的思想准备。“整合有利于充分利用内部资源，减少内部消耗，我们发现这段时间的整合效果不错。”孙丕恕对浪潮现在的整合结果很满意。 孙丕恕表示，未来浪潮还会继续整合，如孵化的新产品到底在哪个部门做，人员、资源怎样重新配置等方面的整合。“企业存在的过程就是一个整合的过程。”这是孙丕恕对自身经验的总结。 链接 浪潮资本运作大事记 2000年4月，以服务器、PC、嵌入式软件为主业的“浪潮信息”在深交所挂牌上市； 2000年12月，浪潮齐鲁软件与山东泰山旅游索道有限公司签署《资产转让协议书》等文件。浪潮“齐鲁软件”成功借壳上市； 2001年2月，山东泰山旅游索道股份有限公司更名为山东浪潮齐鲁软件产业股份有限公司，在上交所的股票简称由“泰山旅游”变更为“齐鲁软件”； 2001年5月，浪潮电子信息产业集团公司改制为浪潮集团有限公司，高层领导团队上任，孙丕恕任总裁； 2001年7月，浪潮通信公司和设备公司业务和资产重组，成立山东浪潮电子设备有限公司，业务由传呼机、商业收款机、手持终端、ODM和委托加工等组成； 2001年8月，浪潮斥资20亿元投入服务器产业； 2001年9月，浪潮注资控股通软公司，从而把通软纳入浪潮专注和经营一体化的战略框架之下； 2001年11月，为共享浪潮品牌资源，在沪市“齐鲁软件”股票简称变更为“浪潮软件”； 2002年2月，浪潮集团与韩国LG电子合资成立浪潮乐金数字移动通信技术有限公司，同月与爱立信公司成立合资公司（简称“爱立信浪潮”）。 投资不偏离主业 “挣钱难，所以我们花钱很谨慎。”这是浪潮的投资哲学。浪潮的两家上市公司浪潮信息和浪潮软件，上市以后还没有在股市上“圈过钱”。“去年我们上市时募集的资金还没有用完，投资要看回报，我们会把握投资的节奏。”孙丕恕的做法很理性。但这不意味着浪潮投资保守、忽视资本运作。 2000年初，浪潮集团将下属的五个软件部门合并，成立了浪潮齐鲁软件公司，专注于通信软件、ERP软件的开发，力图在这几个重点行业上做强、做大。之后，浪潮软件并购了有技术特色的中小企业，将其吸收融入浪潮，以迅速增强技术的核心竞争力，如通过购并东方电讯公司，浪潮迅速提升了自己在通信软件方面的能力；通过收购北京佳软，丰富了ERP产品线。 2001年8月，浪潮宣布投资20亿元专注发展服务器产业，走硬件产品软件化的道路。 今年2月初，浪潮同LG合资组建浪潮乐金数字移动通信有限公司，研发、生产、销售CDMA数字移动通信产品。之后，浪潮又与爱立信成立合资公司，主要从事无线通讯领域的技术和产品的开发与推广。 “我们的投资都围绕我们的核心业务。如跟LG合资生产CDMA手机，主要是针对我们的终端设备开展的。”孙丕恕特别强调浪潮做手机与其他厂商的目的不同。“浪潮做无线通讯最早从BP机开始，浪潮不是今天才突然想起做手机。现在随着电脑跟网络、无线的融合，我们把原来做BP机的业务进行技术方面的升级和相关的转换，转换之后与LG合资做CDMA手机，与爱立信合资做蓝牙，应该说结合了我们自己的优势，强化浪潮做方案供应商的能力。”孙丕恕还强调，与LG、爱立信合资的目的，主要是看重合作对浪潮核心技术的带动。 根据最近的股市公告，浪潮软件拟注资浪潮与LG合资的浪潮乐金公司，这也是进行一体化整合内部业务的一个举措。孙丕恕解释，这是为了加强浪潮软件在电信方面的力量。 据孙丕恕透露，浪潮马上还会与LG－CNS合资成立一个软件部门。“浪潮软件希望通过与LG－CNS合资，把咨询方案引进来。LG－CNS前身是LG－EDS Systems公司，是韩国LG集团与全球信息技术服务提供领导者美国EDS公司在1987年合资成立的提供IT服务的公司。” 与其他企业的一些大手笔的并购行动相比，浪潮对并购很谨慎，在孙丕恕看来，原因有两点，一是中国企业并购的条件不具备，“并购多是要付出‘真金白银’的，股权交换难以实现，不易捆绑在一起；一些人并不是从长久经营的角度考虑问题，往往会套现后就离开。而且，支付现金对很多现金不充足的企业也容易‘伤筋动骨’”。二是中国很多企业不具备自己的技术优势。 股票为何不温不火 浪潮在内地的两家上市公司浪潮信息和浪潮软件，业绩和股价都很平稳，两个公司上市时间都不短，却没有在证券市场上“掀起波澜”。对此，孙丕恕表示，这跟浪潮的风格是一致的，“浪潮股票的走势比较平稳，与大盘的走势基本是一致的，我们不希望股票大起大落，我们希望股价走势市场化，不会人为去干预”。孙丕恕这样解释，浪潮现在的业绩还不到爆发的时候，包括市场、人才各方面的准备都没有到位，还在培养。 
上证指数近一年走势图 
浪潮软件近一年股价走势图 
浪潮信息近一年股价走势图 |
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