| 出版日期：2002-06-24 总期号：1128 本年期号：45 |
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宏碁回马枪
许枫 久战不下，罗成拖枪佯败下阵来，杨林拍马追来，罗成边跑边听，候两马衔尾相接时，回身一枪，红缨飞舞处，银光闪起，如蛟龙出海，杨林招架不及，狼狈坠马。 这是小时候经常在评书里听到的情节，罗家枪也好，杨家枪也罢，均有一路救命绝招——“回马枪”，总能在阵前交锋中取得出人意料的战果。后来细细想之，“回马枪”有五大关键点：角度、力度、速度、时机和勇气。宏 在这个时候，突然以Aspire第二代家用电脑杀回PC主流战场，正是深得“回马枪”之精髓！ 
宏碁公司大中华区域营运总经理林显郎 旧燕归来 记者：恭喜林总今天喜得贵子，Aspire第二代产品经过十个月的酝酿终于顺利上市！ 林显郎：谢谢!大家常说，研发人员是产品的母亲，要负责把他“生”出来；营销人员是产品的父亲，要将他“拉扯”成人，因为产品出来以后，能不能在市场有所作为就全看营销人员的了。我今天是既当爹来又当妈，Aspire第二代产品的研发工作是我主导的，未来的营销工作也将由我负责。 记者：晚年得子心境当然更是不同，宏碁的电脑业务去年是亏损的，此时，你们以Aspire第二代产品为切入点杀回PC主流战场，是不是一项危机管理措施？ 林显郎：宏碁的亏损是历史原因造成的，在2000年下半年到2001年上半年，我们为此经历过很痛苦的调整期。Aspire第二代的诞生应该说也是一项危机管理措施，但并不是为了解决生存的危机，或是亏损的危机，而是为了突破发展的瓶颈，为宏碁赢得更好的未来！ 宏碁PC业务的亏损有三大原因：第一是大环境并不理想；第二是自有品牌与OEM业务之间存在难以调和的矛盾；第三是我们主观上的迷失，我们过于自信，所以大规模地开拓海外市场，一下子做了八九十个国家与地区，这并不是宏碁的管理能力所能达到的，同时我们总认为我们想的就是消费者想要的，其实并不是这样！ 记者：那您觉得Aspire第二代产品就是消费者想要的吗？ 林显郎：Aspire第二代产品的功能是建筑在很详尽的市场调研的基础上的，从去年七月底到十月底，我们历时近三个月，投入了150万元，对内地、台湾和香港家用电脑的市场需求作了一个全面的调研。在研发的指导思路上，我只强调一点，就是“放空脑袋”，我们是一张白纸，一切全凭消费者来描绘！当然，这个产品也还没有做到尽善尽美，但这需要所有的PC厂家一起来推动！ 记者：可否请林总详细地介绍一下宏碁推出Aspire第二代产品的研发背景及目的？ 林显郎：Aspire第二代产品推出只有很简单的两点原因，其一是市场的诱因，到2008年，我想内地的PC市场容量会达到1700万台，我们还有机会，还应该有所动作！其二是内因，说实在的，我一直认为宏碁的Aspire第一代产品表现并不能令人满意，虽然在刚开始的那段时间里曾经风靡一时，但过后并没有太大的作为，尤其是在1997年以后，我们的家用机也跟竞争者们一样，只是拿商用电脑来加个声卡、加个音箱而已。应该说像电脑这种技术高度成熟的产品，由研发人员作为主导的时代已经过去了，必须要有一个懂市场、懂管理的人来引导它的发展。 这一枪的风情 记者：包括大多数PC厂商在内的IT商家都在朝服务转型，宏碁却选择此时杀回PC主流战场，为什么？ 林显郎：这应该从三个方面来讲！ 第一，服务与产品是一体两面，我们并不会因为杀回PC主流战场，而松懈对服务体系的完善，而且宏碁的服务网络、服务水平都应该算得上是国内领先的。 第二，什么是PC的主流战场？就日前内地的情况来看，有近3000万的消费者年收入超过100万元的，他们具有很强的消费能力，他们需要优质的电脑产品，这是Aspire第二代产品锁定的目标客户群；但为数庞大的消费群需要的是五六千元的产品，这是宏碁的空缺，一直以来我们都是以“擅长做高端产品”自居。从整个价值链来看，一个是利润的主体，一个是数量的主体，同样重要，这一次宏碁杀回家用电脑市场，会全线出击！ 第三，宏碁一直都是十分关注内地家用电脑市场的，但是1998年我们在内地市场出现一些危机，从当时的情况看来，我们必须先专注于笔记本电脑和商用电脑。而且今年将会是所有PC厂商的分水岭，产品的趋同化目前也走到尽头了。我们此时杀回来，一是解决了后院可能出现的失火问题，因为笔记本电脑和商用电脑已经可以承受我们的生存压力；二是在市场最动荡的时候杀回来，以我们多年在电脑市场拼杀的经验和实力，脚踏实地，想混个一席之地应该不会太难，我的野心并不大嘛，我只想通过我们的努力，争取在两年内拿到内地家用电脑市场5%左右的份额。 记者：锁定目标客户群，并用强大的产品力去打动他们满足他们，但仅限于此还是远远不够的。宏碁想借Aspire第二代产品杀回PC主流战场，总还得有点别的新花样吧，比如渠道？ 林显郎：你说得很对，一个产品在市场上要成功，分为先天和后天两个部分，刚才我说了嘛，研发人员是产品的母亲，营销人员是产品的父亲，产品能博得消费者的叫好，是研发人员的功劳！但只是“叫好”不行，还得“叫座”，这中间还隔了一大层，要打破这一层必须具有强大的力量，这股力量分为两个层面，一是渠道的力量，一是广告的力量！渠道方面从去年市场调研有所发现时，我们就开始着手整理了，目前已经有一百来家中坚代理商；广告方面，宏碁一直是不缺乏资源的，我们将通过电视、平面、网络以及展示会等多种形式在短期内做好宣传工作，我们已经作好在三个月内花掉3000万元的准备了！ 记者：据说你们这一次为了赶上全国暑期市场，一反常规，制造并没有交给你们的兄弟单位——纬创来做，外设也没有采用明基的，对吗？ 
宏碁Aspire第二代产品功能一览图 林显郎：如果我们不能在六月份把产品推出来，赶不上暑期市场，损失将会很大，不找纬创、明基，其中有这一方面的原因，因为他们都有大量的订单，在时间上有可能无法跟我们很好地配合，但还有另外一个原因，现在兄弟分家了，要各奔前程嘛。产品的规格一定下来，我们就找了纬创在内的几家工厂谈，谁的价格具有竞争力，谁的时间可以跟我们配合，谁的交货方式对我们的产品推广有利，我们就选择跟谁合作，这很正常！ 记者：回马枪需要的不仅仅是角度、力度、速度和时机，还需要勇气。宏碁并没有在家用PC市场大规模作战的经验，此时杀回来，也实在需要很大的勇气！ 林显郎：家用电脑与商用电脑的消费行为、消费模式的确是有所不同，前者是感性消费，后者是理性消费。商用电脑的购买更注重的是性价比，而家用电脑更侧重于个性化，纯属个人爱好！宏碁并不是没有在家用电脑市场大规模作战的经验和能力，而是这几年在这方面没有太突出的表现而已！我们也会找些形象大使搞些热热闹闹的路演，比如这一次Aspire第二代产品上市，我们就准备从7月15日到8月15日，在内地做100场展示会，演员我都找好了！ 似曾相识 记者：刚才您也提到了，在1998年您刚到内地来负责营销工作的时候，宏碁电脑业务在内地市场上陷入困境，当时主要面对的是什么问题？与今天的处境是否有相似之处？ 林显郎：1998年，宏碁在内地面对的主要问题是根基不稳，甚至在1997年底、1998年初的时候曾经出现渠道地震！今天，宏碁经过几年的努力，在内地市场已经稳住了阵脚，尤其是去年我们完成了大的战略调整，明基更名、纬创独立，业务范围重新确定，海外拓展战略再次修整，一系列的措施都行之有效，我们现在所面临的问题是如何让宏碁的明天更加美好！ 但并非说两者不具有可比性，因为两者都是为了突破市场的瓶颈为宏碁赢取更大的生存发展空间！ 记者：应该说1998年宏碁在内地所采取的危机管理措施是得力的，是成功的，您能否总结一下其中的经验？ 林显郎：对于一个在市场前线拼杀的人来讲，首先你要清楚公司自身的优劣短长，你要知道什么是你能做的什么是你不能做的，然后再根据种种资源确定一个切入点，制定一系列可以付诸实施的策略，并脚踏实地去把它变为现实！1998年5月份，我到内地来，根据当时的情况，我非常清楚宏碁必须先把笔记本电脑做好，因为家用电脑并不是在短期内容易有所起色的，而且笔记本电脑的成功可以很快带动商用电脑的业务增长！所以我开始整理笔记本电脑的渠道，然后借“超轻、超薄”产品的契机，把当时内地80%的宣传力量集中起来，实施大规模的攻坚战！ 记者：那您觉得当年的这些经验对您今天操盘家用PC有什么帮助？ 林显郎：我一直在讲，到内地来的这四年，对我的人生有十分重要的意义，加上Aspire第二代产品的研发成功，可以说我这辈子就算没有白活了！当年的经验是非常重要的，它让我非常清晰地知道作为一个操控全局的人，必须如何去思考问题，必须注意哪些关节点。就电脑业务来讲，有三个基本点是非常重要的，第一是市场的需求，第二是库存的控制，第三是CPU、内存的价格变化，对任何一点不敏感都是致命的！ 记者：也就是第一是要洞察市场需求，第二是要把握行业发展的态势，从而把握住关键点，对吧？但是您如何去控制事情的进展节奏呢？ 林显郎：前面讲的是战略面的东西，你现在问的是战术面的东西！只有战略正确，战术才可能成功，或者是全面地有所收获。市场和渠道都是随着业界的发展轨迹在变化的，只要你号准了产业的脉，你就可以顺势引导，这个部分你只能结合公司自身的具体情况来制订各种策略加以推动！但完全可以把握的是公司自身的内部因素，比如产品的竞争力、内部运营体系、库存管理、人力资源架构等等！只有当你内部的运作流程是健康的，你才有可能对事情的进展节奏有良好的把控能力。战略的制定很关键，但同样关键的是实施的过程！Aspire第二代产品诞生，使我们在家用电脑领域具有强大的竞争力，但它是否能在市场上得到持续的良好的发展呢？那就要看后面的东西了！所以早在半年多前，我们就对渠道、服务体系、宣传计划、后期研发计划、代理商培训等工作做好准备了。 穷思变 变则通 “穷”指的并非贫穷，而是困境，是生存、发展的瓶颈！人有两种，一种是有远虑的，一种是逼于近忧的！企业也然，更多的是当生存危机迫在眉睫时，才被动地思变；也有少见的一些居安思危者，总会在逆流中快速扬帆而行。同理，人有多种生存形态，企业也是如此，只是可以活得轰轰烈烈的人不多，可以业绩辉煌的企业也属罕有！其根源在于对“穷”的不同理解和不同对待！ 1998年，宏碁在内地面临的是生存的困顿，不仅没有宏伟的业绩大厦，更为致命的是根基不稳，以笔记本电脑的轻薄系列撕开市场的缺口，林显郎博得头彩，为宏碁在内地市场打下扎实的一片根据地！今天，林显郎挟着六年前Aspire曾经的风光，借“改变家用电脑的基因”之名，卷土重来，为的是让单飞之后的Acer活得更好。他曾数度瞄准市场空隙，借宏碁集团雄厚的财力和强大的品牌效应所凝聚而成的霸气，十分强悍地撕开缺口，颇是成功地为宏碁电脑业务在内地市场赢得更广泛的生存、发展空间。此番回马一枪是否依然能竟前功呢？ 思变是重要的，但能否朝好的一面转变却是更重要的！宏碁在家用电脑上的“变”缘于施振荣的思维转向，在这种思维转变中林显郎充当的是“催化剂”的角色。林显郎以营销杀手著称，属行伍出身，有些直来直往、“谁也不悚”的作风。宏碁在家用电脑上少有作为，他是“怀恨在心”久矣，“几乎每次回去开会我都会骂人，骂研发人员，他们弄出来的是什么？把商用电脑拿过来，加个声卡、加个音箱，那算什么家用电脑！”凭借多年在IT业叱咤风云的经验，施振荣也深深意识到，电脑以研发人员为主导的时代也许已然走到了尽头，而且这个开端将在家用电脑领域打响第一枪！所以他给了林显郎一个专案小组——改变家用的电脑基因！ 对于内地市场，林显郎是熟悉的，对于电脑的营销管理，林显郎也是熟悉的，他非常清楚应该如何去突破市场的困境。对于追求高科技带给生活更高程度的便捷和品质的人而言，目前市面上的家用电脑，的确是无法满足他们的需求的，这是林显郎看中的机遇；一反常规挣脱原有“宏碁电脑必须与集团单位同荣辱”的桎梏，力争在暑期市场家用电脑热销之前，推出自己的新品，是他赶进的速度；预先布渠，广泛调动一切可以借势的媒体资源，则在他在拥有产品力之后，融合的更强大的的力量。可是，当一切进展似乎颇是顺利的时候，林显郎冷静依然，依旧清醒地认识到宏碁PC在内地的品牌知名度不足将是自己的“痛脚”所在，依旧清醒地知道“一口吃成的胖子发虚”，没有去窥视PC龙头的宝座，而是选择步步为营的阵地战术！ 穷思变，变则通，通则富！宏碁是否可以借Aspire第二代产品达到变通并富有的目的呢？问题已经不在市场前线了，而在后期的操盘是否能够跟进，是否能够借此时机扩大战果。 老杨林已然落马，小罗成能否趁机拔旗下寨呢？ 背景一 无独有偶 宏碁在倡导家用电脑的新时代，无独有偶，方正科技却正在商用电脑上力主“3I合一”的新潮流！ 方正认为：信息化潮流汹涌而至，作为商业信息处理、传输终端的商用电脑的普及程度成为其最基本的标志之一。然而随着信息技术应用的纵深发展，面对越来越强大的网络环境和应用需求，现有商用电脑已经显得有些力不从心了。打破现有的PC认知，构筑以企业外部网接入（Internet）、内部网应用（Intranet）和数码应用（IA）为核心的终端信息化平台，实现3I应用的完美合一，已经萌生态势。 背景二 宏碁亏损 2002年5月24－26日，第五届中国北京国际科技产业博览会上，宏碁公司总经理王振堂坦言宏碁PC 2001年度亏损的原因。第一，全球PC市场增长的趋缓和信息产业进入整合阶段；第二，自有品牌与OEM业务之间具有难以调和的困难；第三，宏碁为了扩大市场，大规模在海外拓展业务，同时在近九十个国家与地区建立市场领地，远远超过宏碁自身的管理承载能力；第四是陷入一些思维上的误区，误认为电脑销售量大即可获利，误认为个人电脑竞争过几年会减缓，误解消费者的需求。 |
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