| 出版日期：2002-06-24 总期号：1128 本年期号：45 |
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IT巨头 渠道誓师
韩雄飞、许枫 激扬将士的斗志、凝聚部队的战斗力，是阵前动员的共同目的！对于IT厂商而言，攻城拔寨前吹起号角、冲锋陷阵前的慷慨演说，已然不是上上之术，因地因时而制宜，始为其中关键。 六月，两大IT巨头——联想、惠普同时出手，几乎在同一时间段召开渠道大会，誓师出征。 在联想的代理商大会上，发出强大的一个音频：将为提升渠道的增值能力付出不懈的努力，一如既往地坚持走适合中国市场的分销之路！ 而惠普在其“500强经销商大会”上，展示了与康柏合并之后的新惠普所拥有的更长、更齐的产品线、更强大的服务支持网络与更系统的解决方案，期待着不变初衷地与各级渠道伙伴结成良好的合作关系，公平公正地维持伙伴们的利益。 联想 渠道转型中 6月11日，联想集团近500名商用核心渠道代理商齐聚上海，参加新财年联想最大规模的代理商大会。今年联想企业IT群组将加大渠道转型力度：原来的分销商和部分地区分销商将转化为增值服务商；将原来的代理商和部分地区分销商转化为增值代理商；原来的经销商转化为地区代理商。在这三种基本渠道的基础上，联想还将强化两类渠道的建设：系统集成商和商用营销服务中心。以上五种渠道将结合自身特点，分别承担物流运作、渠道支持、客户关系、零售体验、系统集成和运营维护中的若干功能。 会后记者就联想渠道转形的问题采访了张晖。 他从几个层面深入浅出地描述了联想打造多功能渠道的历程与未来。 
联想商用市场部总经理 张晖 在今年的代理商大会上，联想提出了"与渠道一体化运作"的模式，用商用市场部总经理张晖的话讲，所谓一体化运作，主要包括前端、后端两个层面。 从前后两个层面来讲，前端一体化主要是指联想的业务人员与渠道的客户代表整合成强大的销售及服务队伍，后端一体化主要是指联想的供应链进一步延伸到渠道端，渠道的进、销、存与联想的客户关系系统实现无缝连接，减少层次。 通过这样的一体化运作，联想渠道运作的效率将进一步提高，成本降低，服务更加高效快捷，同时代理之间的协同能力也将进一步提升。 避免枪手从背后出现 市场上，产品竞争对手拦在你的面前，不时地向你扫射，但是更可怕的是同一战壕中的同伴像狙击手一样偷偷地瞄准你，为了获得利益，同伴成了 仇人，这种内耗对于企业来说是致命的。为了减少内耗，增加产品增值点，联想今年的渠道策略就是采取功能协同，这对于联想来说是非常关键的一步。“背后射来的枪才是致命的，因之间的配合原因造成内耗，是非常得不偿失的，所以我们依靠渠道功能的协同，解决内耗问题，甲可能专门做物流配送，乙做系统集成。一个客户需求分若干个不同类别，当客户购买产品时，他不需要配货，负责物流的公司会直接把产品送到用户手边，那么同时负责系统集成的公司会帮他实现安装、服务，让每个人来争着获得自己不同的那部分增值的奖励，这就是协同。”联想商用市场部总经理张晖说。2001年是联想渠道转型的第一年，联想称之为渠道功能的转型，当时渠道主要实现四种功能：渠道支持、客户关系、系统集成、运营维护。今年联想再次细化渠道功能，提出要点燃渠道的六盏灯，在去年渠道功能的基础上，又增加了物流运做和零售体验。 市场寒冬期，许多企业的渠道崩溃或者纷纷转行的时候，联想严格按照“以客户为中心”，细分渠道功能，增强渠道竞争力，让渠道伙伴在市场困难期获得联想的大力支持，从而与联想一起得到长久发展。同时为了帮助有困难的渠道伙伴，联想还制定了“渠道助长计划”，联想总裁室、商用市场部的人员，走到渠道中，帮助渠道伙伴做分析，进行技术考核，帮助他们理清财务状况，同时进行培训。多种举措，使联想渠道注入了新的活力。在代理商会上，张晖激动地说：“经过去年的转型，今天我们看到在座的各位代理伙伴，大家的脸上与去年相比少了些彷徨，更多了些自信，少了些忧郁，更多了些勇气，以及对联想的信任。” 在渠道转型中裁军 渠道转型，让联想的实力大大增强，这对于企业来说是件好事，但是在渠道强身健体的同时，联想不得不与一些渠道伙伴说分手。“渠道有时像军队一样，保留精锐之师，所以今年我们在代理会上有一个裁军计划，裁军不是说经销商没有系统集成能力就裁掉，而是说只会走货，一没有客户，二没有资金，三没有系统集成能力，主要功能只是在中间倒手，这样的一些渠道对于我们来说是没有益处的，我们要营造一个更加优良的环境。”张晖说。为了保障转型顺利进行，联想内部也相继成立了一些事业部，例如系统集成事业部、政府与网络事业部等，这些事业部都可以为渠道伙伴提供大量的解决方案，同时会对渠道进行技术、安装的培训。 “我们不是只裁军，我们也在招募新军。”张晖话锋一转说，“在这个领域里我们会招募一些系统集成商，原来我们的3000家渠道全是代理集成商，其实只有10%以上的渠道是系统集成商，2003年我们会达到20%～30%，而且还会在内部转化100家系统集成商，同时也会在外部招募100家系统集成商，这200家系统集成商融入到我们的渠道体系中来，为促进整个的渠道的发展带来活力。” 立体化作战群 转型策略已经清晰地摆在大家的面前，现在大联想中的每一分子都要团结在一起，走一体化的转型之路。现在联想要形成立体化的作战群。 谈起立体作战，就要谈谈联想的陆海空三军各有哪些进攻手段，空军是联想的市场推广部队，海军是行业部队，陆军不用说了，当然是联想的地面部队——渠道。 首先，联想要在面向客户的前方战场上进行一体化的作战。 1.空军部队： 首先市场推广部队将改变过去目标不明确的简单高空轰炸，代之而起的是进行点、线、面立体攻击的战斗编队。 联想将根据商用客户的特点，建立以直效推广（Direct Marketing）为代表的有商用特色的市场推广模式。也就是要按照客户商业价值的不同，重新划分市场资源投入。根据不同产品特色，不同行业需求及采购方式特色以及不同的采购决定者角色，制定极具针对性的市场推广方案。 今年联想建议渠道将客户按照重点行业客户、普通行业客户及中小机构客户划分，针对不同客户，实施有针对性的推广举措。 其次，进行更深层次的战略轰炸。 今年的市场推广将会紧紧围绕“技术”和“服务”的主题，通过在不同层面的努力，树立联想商用的整体形象。“产品”、“方案”、“客户”、“渠道”依然是开展市场推广工作最重要的基石和信息输入来源，应用技术和服务则是核心和重点，“服务的联想”和“高科技的联想”的形象则是努力的目标。 为此，联想将协同渠道围绕这两个核心来采取一系列的推广举措，例如：基于渠道，将大力宣传SI；开展精品店星级服务标准并塑造渠道金牌咨询师形象等。 在这一系列的举措当中，联想扮演的是一个规划和协调的角色。“我们希望代理伙伴在业务的开展当中，也能围绕技术和服务这两个支撑点自主策划、自主实施一些类似的活动，希望在大家的共同努力下，各自发挥自己在不同领域、不同层次上的优势，积极进行面向客户的创新和突破。”张晖解释道。 最后，派出联想的空降兵部队实施正面突击。 在立体化、层次化的布局之下，联想今年将重点加强“直邮”和“行业市场推广”两块业务。 另外一块重要的业务就是行业市场推广，联想将在总部确定的四大（教育、政府、证券、税务）七小（金融、电信、能源、交通、科研、保险、军队）行业的范围中开展总部、大区、代理三级分层策划实施。 2.海军部队： 着手建立舰队编队——总部将按照行业划分人员，由总部和大区每个省中对应的行业客户经理组成一个一体化的虚拟行业工作TEAM，大家相互之间沟通信息，共同进行行业工作策略的制定和协同实施。联想将结合规划中的市场分析，将教育、政府、证券、税务四个行业作为全国性行业，由总部市场部门统一制定行业策略在全国范围内进行实施。同时，根据区域发展的特点划分出7-8个区域性行业由大区根据自身市场特点自主制定开拓策略，总部市场部门提供相应的资源支持和工作配合。 建立连动的雷达系统——今年联想将行业工作由以前的单纯做单转变为做客户，由此要求联想要对有可能出现的商机做出提前的预测，找到全国、各省中最具市场潜力的客户。联想会借助渠道的力量锁定最有潜力的客户进行攻关和维护。 锻造海军陆战队——在今年的联想行业工作中，除了对客户的把握之外，就是要结合企业现有能力并整合内外部资源，在OA、网络安全、存储等通用的基础应用和校园网、电子政务等行业应用上寻找突破，为客户提供整体解决方案。 3.陆军部队： 对于大联想而言，联想的渠道队伍就是一支起决定性作用的陆军部队。那么在今年，联想的陆军将有哪些变化呢？ 强化部队功能化建设——在去年，联想初步提出了转型的方向。经过一年的探索，联想对渠道转型有了更加清醒的认识。联想将增值性渠道所具备的功能加以提炼，提出了六种功能发展方向，根据这六种功能和在面对最终客户时渠道未来承担的不同价值，今年的渠道结构也作了相应的调整。 坚持质量建军的方针——军队的战斗力如何来源于其质量，而质量是靠科学化、规范化、精细化的建设加以保障的，在提高渠道质量方面。 锤炼特种兵部队——系统集成商和商用精品店是联想今年锤炼的两支特种兵部队，他们将为整体体系在不同方向的转型上提供实践经验和榜样，起到转型“急先锋”的作用。 
上海代理商会议上，联想强调要加大渠道转型力度 商用精品店在去年建成400家的规模上加强规范化运做，通过规范化管理提高其客户服务能力，增加客户积累，创造商业机会；另外，精品店还将加强多产品运做能力，联想将为精品店提供更多的适合其销售的产品和产品组合，提升整个精品店体系的赢利能力。 严明治军——只有赏罚分明，三军才能用命。张晖义正辞严地说：“为保障整个大联想体系的良性发展，我们宁愿激进一些。我们要打造出一支能征善战的铁军！” 转型的联想更加强大了，面对市场大潮，联想从容面对，引用张晖的一句话：“虽然我们无法预知未来，但我们却可以从容迎接一切挑战。” 惠普渠道新规则 2002年6月14日～15日，刚刚经历合并巨变的中国惠普有限公司，在京郊九华山庄隆重举行了“新惠普、新辉煌——新惠普500强经销商大会”，来自全国各地的原惠普及原康柏的500家优秀经销商代表共聚一堂。会议期间，来自惠普中国区打印及成像系统集团（IPG）及惠普中国区信息产品集团（PSG）的高层管理人员，就业界所关心的原惠普与康柏合并后的渠道发展战略、渠道组织结构、核心竞争优势等内容，与广大经销商进行了交流。相关产品负责人也针对新惠普产品线的变化与未来发展趋势进行了介绍。 作为在业界享有“渠道船长”美誉的惠普公司，曾利用成功的渠道模式取得了世人瞩目的成功，而原康柏公司在渠道建设上也享有盛名。合并后，如何整合双方的渠道优势，迅速搭建起一支具有良好专业水准与战斗力的经销商队伍，已经成为众多原惠普与康柏公司渠道合作伙伴关心的焦点。 通过此次直接的交流和沟通，新惠普将以TPE（Total Partner Experience：全面合作伙伴模式）为核心，立足专业化、职能化，制定和建立起良好的运行机制，实现渠道的高效管理，提高新惠普中国区渠道合作伙伴的满意度，提高渠道质量与忠诚度，从而获得更大的成功。新惠普将组建起由大型分销商、零售商、其他合作伙伴组成的销售网络，以及直销、电话与网络销售人员构成的混合型渠道。新渠道的搭建工作将在2002下半财年全面展开。 三渠齐流 新惠普的整体架构分为四大部分：企业系统集团（ESG）、打印及成像系统集团（IPG）、信息产品集团（PSG）、专业与服务支持集团（HPS），惠普中国公司也是按照全球战略构架进行搭班。在未来的90天，惠普将着重渠道的整合，首先整合原惠普和原康柏的分销商和经销商，然后落实渠道结构，接下来是改进渠道管理的作业流程，支持管理及渠道奖励。具体来说，就是进一步提升渠道结构的作业效率，加强区域市场的覆盖面，保证一个流畅的供应链系统，加强消费产品市场渠道的建设。 在会后的采访中，当记者提到大家最为关心的关于总代理商的调整问题时，惠普中国区打印及成像系统集团高级官员的回答是：“我们在衡量与一个一级代理商的合作时，都是从整体实力、运作模式、渠道覆盖面、市场拓展能力和经营理念这五个关键点来进行评估的，这是不会改变的！也必须是公平的！” 惠普对总代理商将会做新的调整，惠普将把下层经销商分为明星级、金牛级、游离者（包括新伙伴和捣乱者）以及落伍者四个级别，并将针对不同层次的经销商采取不同的措施，从而进一步提高渠道忠诚度、稳定渠道数量和城市覆盖，并通过统一的奖励制度，针对不同地区、不同类型的合作伙伴推出不同的活动。 三问惠普 人们对于新惠普的关注是无限的，对于他们的第一手棋——渠道整合的关注也是无限的，为此，记者向惠普有关人员提出了三个问题： 记者：由于惠普与康柏双方的运营结构，特别是产品线、渠道结构不完全一样，合并后一定会导致渠道管理和产品线发生一些变化，惠普在渠道方面也一定会有一些大胆的变革，比如直销。惠普对于经营现有产品线的经销商会做哪些调整？ 惠普：整合之后，惠普的产品线会更好更全，市场影响力将进一步提高，渠道的业务规模将不断扩大，利润的机会也会随之增加。根据这些变化，我们对渠道进行了整合，并将为合作伙伴提供更多的支持、创造更多的机会。 有些人关心惠普产品的直销问题，直销和渠道看上去是两种截然不同的销售方式，但对于惠普而言，这两者是密不可分的。有许多客户必须与惠普直接沟通，这些客户通常有两类，第一类如GE、福特这样的大客户，他们通常在惠普美国本部签单，惠普在其他国家的分支机构所要做的只是执行；另一类客户对产品的需求量很大，或者对货物规格有特殊需求，而且他们会把制造商的利润压得很低。这类订单如果交给经销商去做，经销商通常会压10%左右的回款。这类订单惠普也会自己来做。但无论如何，直销收入不会超过惠普整体营收的1%。 记者：我注意到，你们刚才提到一个新概念：惠普将运用混合销售模式，即直销和渠道模式的结合。我想问惠普，运用这种模式的优势在哪里？ 惠普：新惠普将要在全球范围内采取全球混合式渠道策略是零售、经销、直销并用的一种渠道策略，但并不是每个国家都会采用，选择的权利在用户。我们给用户提供各种渠道的目的，是让用户可以随时随地、以最少投入买到我们的产品。 在中国市场，大部分人还是通过零售或经销商渠道购买惠普产品，大客户也有自己的购买方式，当然也有些人喜欢在网上购买，但直销的比例很小。不管采用什么方式，对于我们来讲，销售核心都是渠道，最后真正把产品传递给用户的时候，都是渠道在起作用，包括直销。就惠普IPG的产品来说，即使是直销的产品，用户也需要相应的服务，所以我们会指定很多经销商作为服务向导。对于经销商来说，直销方式与他们自身的业务并不冲突，反而可以更好地帮助他们拓展自身业务。 记者：对于原康柏在中国市场与渠道伙伴未了的账目，新惠普将作何处理？ 
相对于惠普近十名高层管理人员的队伍，不足一小时的采访时间的确有些短暂了。 惠普：这两周我们一直在看所有的账目往来，只要是合法的、白纸黑字签下来的，惠普一定会尽快处理，给所有的渠道伙伴一个明确的、圆满的答复。 整合两家企业的渠道资源，是惠普为实现“通过高科技为人类生活做出自己的贡献”的远大理想，寻找最基础的力量源泉的手法之一。能否在中国市场抹下一笔亮色，将是对新惠普策略制定、关键把握和节奏进程把控力度的考验！ |
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