| 出版日期：2002-10-21 总期号：1161 本年期号：78 |
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忘记市场占有率
羽舟 著名的营销战略家亨德森曾经说过：“任何经营领域的优秀者都是稳步扩大市场占有率的厂家。在市场占有率方面的失败就是竞争的失败。”在传统的微观经济学体系中，市场占有率是最核心、最重要、最敏感的经济变量之一。谁都知道，市场占有率越高则单位成本越低，投资回报率也越高；同时，获得了可观的市场占有率之后，就可以主导市场的发展进程，控制其步伐与节奏，从而最大限度谋取高额利润。因此，夺取市场占有率的商战从来就没有停止过，市场占有率几乎就是企业竞争力的代名词，更是一笔重要的无形资产。 但是记者以为，是该对这一战略进行反思的时候了，尤其是IT产业，更应该认识到单纯追求市场占有率战略的局限性。记者也承认，市场占有率对于那些产品导向明显且技术相对成熟的产品来说，仍然是企业竞争制胜的不二法门；但是这一理论已经越来越不适应于IT产业这样新兴的、以知识产品为主要标的的经济领域，至少可以说该理论在这个领域是不完全可靠的。 为什么这么说呢？我们知道，获取市场占有率的传统途径不外有两条：以更低的成本或是以更提前的时间点进入市场，其过程往往意味着投入大量的优势资源清洗市场浮筹。如果在这一过程中遇到了顽强的抵抗者——大多数情况都会是这样，则大规模的战役将在所难免，双方亦将付出惨重的代价。现在我们需要反思的就是：是否值得付出这样的惨重代价？ 大部分IT产品的技术革新、升级换代都是在很短的时间内完成的，由于这一速度太快，技术就总是处在不够成熟的状态之中，整个产业的发展方向也很难保持长期的稳定。也就是说，当市场领导者付出沉重代价刚刚获得了足够有效的市场占有率之后，很可能突然发现他根本没有足够的时间充分享用自己在市场占有率上所获得的利益——经常的情况是，在大规模的利润收益形成之前，市场已经彻底地变化了。在这方面，最典型的例子莫过于我国家用PC市场曾经发生的P4大战。 当前的IT产业已经开始由产品导向阶段过渡到用户需求导向阶段，个性化定制、增值解决方案等是当前竞争的主要内容。在这样的市场上，只要发掘到新的用户需求，推出新的款式或是功能产品，就有可能更轻易地从市场领导者手中取得一部分用户的购买倾向；而领导者为了应付大面积的用户必须保证规模性的量产，因此很难做到按单订制以满足细分市场的用户需求。依笔者所见，这也正是戴尔模式的可怕之处。 是的，市场占有率越来越像是一个巨大的陷阱，让我们忘了它吧。 |
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