| 出版日期：2002-11-18 总期号：1169 本年期号：86 |
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第三次重组尘埃落定新班子痛下猛药急救巨龙
孙影 11月13日，巨龙公司六楼的会议报告厅，上任3个月的巨龙公司董事长王瑛正与巨龙总裁张书华热烈地讨论着。今天是巨龙重组完成后的第一个媒体见面会，几年来巨龙兴衰成败的历史第一次被端到了桌面上…… 3个多月前，巨龙宣布受让太光电信24.24%的股权，并实际上控股太光电信。在双方几个月的“反复重组谈判”中，太光股价从7月份的17元迅速飙升到9月份的28元，最高曾达29.3元；更有传闻说，此次巨龙将在普天的支持下，以收购太光为契机，全面启动公司内部的新一轮重组变革。 从10年前“04机”的辉煌，到如今在“巨大中华”队伍里的销声匿迹，巨龙的兴衰起伏中，孰对孰错、孰是孰非，恐怕就要在此次重组中见分晓了…… 两次“事与愿违”的重组经历 在此之前，巨龙曾经在1996年及1999年有过两次短暂的重组，均收效甚微。 当初，以解放军信息工程学院邬江兴为首的一群年轻军人，凭借着自主研发大型数字程控交换机的决心，在短短一年内研发成功了被喻为“国内交换技术上重大突破”的04机技术。该技术一时间成为让国人引以为傲的旗帜，并铸就了巨龙辉煌的一面。 然而事物的发展总有着两面性，在巨龙的逐步运作中，由于股东各方崇尚“不受约束的权利”、片面追求“利润最大化”，致使巨龙不是一个独立于各方利益的企业实体，反而成了各方利益角逐的战场。领导班子频繁交替、各类运作不计成本、企业运营不畅……重组已是迫在眉睫。 
王瑛表示，第三次重组中的ABCD计划要全面开展 1996年，巨龙第一次资产重组。此次重组虽然调整了内部股本的比例，但是，04机技术作为拥有自主知识产权的新产品，有着相当高的利润水平，加上背后强有力的金融支持，红红火火的表象让巨龙的创业者们忽视了日益显现的体制和文化弊端。“技术外置”、内部调控乏力、决策随意等弊端进一步凸显。同时，知识产权的问题也始终让巨龙头疼不已，1996年，在技术持有方之间爆发的知识产权纠纷，也给巨龙的运作带来了伤害。上述状态下，决策的随意性在所难免，公司频繁更换总裁、经营策略多变而造成的失误，也为巨龙带来了无法挽回的影响。 1999年，巨龙经营再次遇到极大困难，资产规模和负债严重失衡，不得不在普天产业集团（原中国邮电工业总公司）的组建思路下进行第二次重组。 此时，普天将两个制造厂整体投入巨龙，获得绝对控股地位，这对于包括技术拥有方在内的小股东们，无疑是一个难以接受但是又不得不接受的现实。他们一方面对股权稀释心存不满，另一方面又提出股东会议必须获得90%以上的表决权支持。于是，巨龙出现了其他企业看来不可思议的现象——小股东调控。此种状况“合法”存在了两年。有资料显示，本次重组的一个重要成果是：成立巨龙研究院，意图进一步解决“技术外置”问题。但事实上，研究院在组织边界不清、利益不清、规则不清的状态下，反而使“技术外置”现象更加明朗化。研究院自始至终都游离在公司体系之外。第二次重组，在巨龙公司制度桎梏、文化冲突、财务危机的大背景下，不但没有实现上市目标，反而更加激化了矛盾，使“小股东调控”、“技术外置”等弊端走向了极端，公司形势进一步恶化，巨龙滑到谷底。 两次重组的失败，已经明确地说明了一个道理：如果不能对症下药，解决体制上的“顽疾”，仅仅限于资金层面的重组已经无法让巨龙起死回生。这时，王瑛站了出来，她了解巨龙“成败同源”。她要抓住第三次重组机会，剥茧抽丝，诊治长期存在的弊病，让04机技术突围，让巨龙再度腾飞。 第三次重组 一波三折 然而，再次重组谈何容易。 面对巨龙的第三次重组计划，普天处于两难境地：巨龙资金匮乏、现金流维持频频出现困难，不注入资金不行；然而，注入资金并不等于就能拯救巨龙，若不能对症下药，新资金也会被再度耗费怠尽。况且，单纯由普天来“输血”，无法从根本上解决问题；但不出手的话，巨龙跨了，大部分损失还得由普天来承担。 于是，一年时间内，在普天的牵头下，巨龙与诸多投资商接洽。几经筛选，普天将“绣球”抛向以邦盛为投资工具的中社网投资组合，但最终由于中社网投资组合在资金方面难以满足重组条件而搁浅。巨龙生死攸关。而当时，王瑛的身份是邦盛的法人代表。 普天再一次站在十字路口上。在选择新的战略投资人的尝试中，巨龙并不具备引进外部资金进行重组的条件，而邦盛公司对巨龙的观察判断视角、对巨龙症结的认知引起了普天的注意。一个计划正在悄悄酝酿：让邦盛作为普天重组巨龙的“工具”，首先对巨龙内部进行顶层重组。 于是，2001年10月24日，普天代表巨龙公司与邦盛的《投资协议》在千呼万唤中出台。2002年2月，重组工作小组规划了应急的“一揽子解决方案”，即后来的“ABCD”方案。 王瑛清醒地认识到，重组势必会打破巨龙原有的利益格局。而当时，利益格局涉及面之宽、利益关系之复杂，都为重组带来了重重困难；同时，这次也必须打破巨龙原有的思维和行为惯性，而这个“惯性”涉及的人、部门、组织之多、矛盾之深刻更是触目惊心。巨龙虽然在2002年3月有了法定的重组决议，但整个过程的推进仍一波三折、步履维艰。 事情的转机出现在今年7月，在普天的支持下，巨龙公司受让太光电信24.24%的股权，并开始打造以“A系列”重组的“火车头”、至此，大气磅礴的顶层重组才算全面铺开。 看似简单的“ABCD”理论 2002年7月29日。巨龙公司的第三次临时股东会拉开了顶层重组的序幕。会议决定，巨龙的创始人邬江兴将不再担任名誉董事长职务；原董事长欧阳忠谋改任名誉董事长；中国普天聘请王瑛出任巨龙公司董事，并经选举为董事长；原巨龙公司运营总裁张书华出任巨龙公司总裁，任期三年。 一剂猛药，让高层人员的去留成为定局。 紧接着，ABCD计划也全面开展。王瑛解释说，A的定义是由海外总包、宽带数据、系统集成为主要业务的上市公司及相关企业群构成的平台，此单元一期的规划是：通过收购太光电信、中创软件、设立巨龙东方国际、巨龙数码科技等相关步奏完成“大幅度向客户转移”。 B则是以核心技术、产品制造为主导的企业群，他们将以吸收、消化、收购、兼并为基本策略，完成产品线及产业链的构建。王瑛表示，巨龙今后将积极与昔日的竞争对手合作，形成产品线上的战略联盟。 C定义为以市场、研发、资本运营为主导的母公司。目前的首要问题是解决与解放军信息工程大学在技术、产品产权上的历史遗留问题。 D则是巨龙现有内部债务的“承债工具”。 ABCD战略的实施目的是首先要使巨龙具有融资能力和融资条件；而后，引入上市公司约束，彻底摒弃不良机制；最后，完成巨龙的战略转移，实现产业结构调整，搭建起灵活开放的平台。 对于重组后的预期，巨龙公司已经提出了三年规划，巨龙将利用三年时间，完成科研、生产、经营、服务一体化的业务体系和开放运营平台的建设；并在此基础上形成两个核心竞争力：其一是集硬件、软件、服务于一体，与运营商紧密结盟，对全国中等以上城市形成有效覆盖的营销体系；其二是体制转轨、制度创新、产业整合整体运作的资产和资本运营能力。同时，将继续关注海外市场，初步实现国际化经营。 可以看出，巨龙此举彻底打破了原有的管理格局，并试图在当前资金及研发队伍相对薄弱的情况下，借助产业中合作伙伴的力量，将自己从传统设备制造商的角色向网络集成商、电信及城市信息化总承包商转变。 在生死关头，这看似简单的“ABCD”原则，是否真能治愈巨龙多年的隐患，将其从泥潭里解救出来？股东们可以根据股价的涨落看出端倪，而我们真正关心的还是巨龙重组后，到底能够抢回来多少市场分额，能够搭建出怎样的产业平台。 这一切只能留给时间来说话。 链接一:巨龙的顽疾 在“04机”产业化之初，由于巨龙采取了“打破条条框框、不拘一格”的非常规思路和方式，使此项技术快速释放，充分发挥了一项技术成果的全部力量。巨龙的组建基于04机的成功，同时也不可避免地将04产业的运作模式复制到了自己的运营管理中，使巨龙在体制和文化的形成上被烙下了深深的印迹。这种从“革命”中移植的文化和制度成为日后巨龙成长中的“顽疾”。 链接二:1996年的重组让巨龙受伤很深 公司接入网的研发方面，当时领先其他企业至少一年以上时间，本应在该领域大有作为，却因为失误放弃了获得新经济增长点的大好机会； 接入网领域，由于重大失误，公司无所作为； GSM项目产业化过程中，大量的投资换来的仅仅是一个实验网，产品一套没有卖出去； 3G领域，虽然有投入，至今仍无建树。 |
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