| 出版日期：2002-11-18 总期号：1169 本年期号：86 |
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从Know what到 Know how：联想与业界分享CMM经验
雪剑 不久前，联想软件应信息产业部邀请，面对来自全国各省市信息产业主管部门负责信息化工作的领导，各地区软件行业协会、国家/省市重点软件开发园区及软件产业的质量主管，软件相关组织等一百多位代表，作了关于CMM实施经验的演讲。谈到这次演讲时，代表联想软件演讲的张本丰平静中透着一股自豪。这次演讲被安排在整个会议的最后一天的下午。经过几天紧张的各项议程后，与会者早已经是疲惫不堪，中途退场休息的人也越来越多，但是，当张本丰开始演讲后，精彩的内容一下子就抓住了听众的心。整个演讲过程只进不出，听众越来越多，会后，连组织者都感叹道：我对CMM一点都不懂都听明白了，感觉非常好，相信别的与会者也都获益非浅。演讲如此吸引人的原因就在于联想对这场演讲进行了充分的准备，演讲角度避开了关于CMM知识性方面的内容，而是从联想软件CMM实践的经验和体会的角度出发，辅以案例、问题的互动，使复杂的问题简单化。就是这样，联想软件的演讲赢得了听众的倾心关注。这个小小的事例反映出了我国软件产业对规模化、系统化的渴求和实施CMM标准的现状：企业对CMM已经有了普遍的知识性了解，但却非常缺乏经验体会的指导。 从可编码知识到经验 中国的软件行业发展从20世纪70年代至今，始终处于落后于国际的位置，其原因其实是显而易见的，那就是规模化和系统化缺乏。正是因为缺乏规模化和系统化，才造成我国软件工业化落后，产品线窄小，产品单一的局势。很多市场化的软件产品多是小手工作坊式的制作开发，很难看到系统化、规模化的流水线式生产模式。而这就带来了如后续开发困难、生产效率低下等诸多问题。这一点在国内中小型软件开发企业中体现得十分明显。这种管理理念上的落后也造成了很多这样的企业举步维艰。许多企业已经意识到，必须要在研发流程、研发管理、文档管理甚至是研发人员的思想观念上进行彻底的改造，才能真正适应市场的需要。他们中的一些也已经在各个方面尝试着进行改革，力图达到CMM的标准。 
获得CMM3认证后，联想软件更愿意与业界分享成功的经验，共同推动国内软件产业向更高层次发展。 应该说，在联想为首的一批国内IT企业冲击CMM标准的引领下，我国IT业界已经掀起了一股CMM大潮，关于CMM的可编码知识，即Know what，已经是非常普及。但是正如业界人士对CMM的评价一样：如果说从CMM1到CMM2是软件工程从无序到有序的一次质的飞跃，那么从CMM2到CMM3则应该说是从简单的、基本的软件工程向科学的、真正的软件工程转变的又一次飞跃……这其中，仅仅知道关于CMM的知识，而不知道如何实现CMM，缺乏丰富的经验即Know how知识的指导，国内IT企业也很难进行这样的飞跃。尤其是对于一些实力薄弱的中小公司而言，要想摸着石头过河则更是心有余而力不足。对于这些中小型企业而言，他们非常需要那些已经成功地通过CMM评估的实力强劲企业的经验和体会的帮助。 而联想软件此次的演讲正是将其在实施CMM过程中的大量经验和体会倾囊相告，也正因为如此，联想软件的演讲才获得了听众的热情欢迎。 联想实施CMM的成功经验 国内IT企业实施CMM前必须进行明确的决策，确定自己究竟希望通过CMM的实施得到什么，为什么选择的是CMM而不是ISO9000。同时，软件企业也应该根据自己的业务目标，分析企业所处的业务环境，明确本企业实施CMM的业务驱动力。究竟是通过务级CMM为客户提供满意的资质认证，还是提高软件的产量和质量，降低成本，提高整个软件开发过程的规范化、标准化？不同的选择会带来不同的推进方式和优先次序。比如说，如果目的是降低成本，那么过程改进措施就应该针对降低成本这个目标，而其他的改进措施的优先级就应该低于为经济成本服务的改进措施。总之，推行CMM必须是基于企业现实需求的基础，而不能单纯为了推行CMM去推行CMM。 一口很难吃成胖子，CMM等级一般不能跨越。一个组织必须逐步经过CMM的各个等级才能建立优秀的软件企业文化。因为每个等级形成一个必要的基础，从此基础出发才能达到下一个等级。因此，跳越等级是违反生产规律的。CMM的实施要渐进地逐步地改进，每一步都应该有具体成效，然后才能推行到下一步。如果企图一夜之间在企业中实施CMM中的18个关键过程域，300多个子实践，如果囫囵吞枣，那不仅会导致短期内看不到任何效果，而且还会带来负面影响。甚至对企业的正常业务会造成相当大的冲击，这是要尽量避免的情况。 虽然成熟度级别我们无法跨越，但并不表示处在较低级别的组织不能实施高级别的过程和实践，在有必要的时候，组织也可以使用比他们所在等级高的那些成熟度等级中所描述的过程。如必要时，CMM1或CMM2组织可以进行同行评审（CMM3的过程）、Pareto分析（CMM4的）或引入新技术（CMM5的）。过程改进工作应该把焦点集中在企业具体的经营环境的需要上。如果高级别的实践能够解决当前组织和项目的需要也是可以做的。例如，联想软件在CMM2和CMM3实施过程中根据自身的特点，就实施了CMM4甚至CMM5的过程。联想软件的实践证明，在较低级别的组织，如果能够通过对组织实际和模型本身的理解有意识地实施一些较高成熟度等级的过程，将有助于组织的过程能力的更快提高。 同时也要学会“智慧地运用原则”，应该根据企业的商业需要在特定的环境中实施CMM，不要做单单是为了遵循CMM而不顾公司实际情况的傻事。 意识观念与习惯的改变 实施CMM的过程，实际上就是对公司上下的意识观念和习惯的一个改变过程，而这个改变肯定会遇到很多阻力。比如对编码人员，由于增加了详细设计文档、单元测试文档、变更请求文档，因而增加了若干同行评审，增加了工作量采集，等等。由于这些原因，他在CMM标准实施初期肯定会出现工作效率降低的现象。但是，应该正确地认识到，当这一切成为新的工作习惯和意识时，从系统的角度说，虽然增加了开发工作的工作量和成本，但却节省了测试时间，减少了返工比例，节省了本项目维护的成本，同时使得整个开发过程的知识积累的共享度大大增加。而这一切，都是建立在改变旧有的工作意识观念和习惯，形成新的工作意识观念和习惯的基础上。 一位联想的项目经理说过，在实施CMM前，项目组遇见的最大的困难就是怎样抢“时间”。开发时间非常紧，再加上硬件厂商和服务提供商在实现方式上具有相当的可变性，使得整个项目的风险相当大。这样就会经常导致产品开发延期和最终产品难于符合用户需求等问题。而且特别从项目管理的角度，这样的产品的最终发布日期是不确定的，导致整个研发管理比较混乱。在对项目进行了CMM3方式的管理之后，项目组首先遇到的是大量文档工作的增加，确实对以前的工作习惯和观念造成了很大冲击，在一定程度上也影响了工作效率。但是，当意识习惯和观念真正按CMM的标准转化过来后，该经理发现项目开发从需求分析到设计到编码一步步都是在有条不紊地展开，一直都处在可控的范围之内。软件质量有了一定的提高，延期发布的现象也少多了。在体会到这些益处后，现在项目组再也不抱怨研发过程中要填写大量的文档，进行大量的同行评议，以及接受CMM的其他约束了，因为他们发现，的确是磨刀不误砍柴工，现在的规范化、标准化的工作使工作效率、质量都有了很大的提高。 实事求是地说，推行CMM标准的初期，由于工作量的增加，工作效率的降低，意识观念的被迫改变等，CMM都会受到员工自觉不自觉的抵触，此时就需要得到公司高层的强有力的支持。可以说，没有公司高层的强有力支持，CMM的推进将寸步难行。CMM这种标准化的工作，只能是自上而下地推行，而不可能自下而上地进行。在联想软件实行CMM的最初阶段也是对人们意识观念冲击最大的阶段，韩振江每两周听取一次关于实施CMM改进软件过程的报告，并给予实时支持。联想推行CMM的成功，的确在很大程度上源于决策层的正确决策和坚决推动。 SEPG与文档化 SEPG，也就是过程改进处，是整个CMM标准推行进程中最为重要的组织。这个组织应该及早建立，并在人员的配备上精心选择，最好设置专职人员。SEPG的职员必须具有良好的技术基础和沟通能力，能够与核心骨干项目的项目经理进行很好的交流并取得他们的配合，以共同推进CMM标准的实施。联想在实施CMM的过程中，最核心的工作就是由新成立的过程改进处完成的。在制定了通过CMM的目标后，过程改进处就提交了具体的工作计划，然后踏踏实实地按照计划一步一步地推进CMM的建设。不仅要设计各种软件开发流程和大量的文档，还要对软件开发人员进行培训，寻求项目经理的密切配合和支持。事实证明，这个组织的及早建立和高素质的人员配备，对联想成功实施CMM起到了非常重要的作用。 
联想集团助理总裁韩振江领取CMM政府奖金 在推行CMM标准的过程中，文档化工作很重要，这是标准化、规范化的基础。通过制度化、文档化的工作，一个有效过程可以特征化为，已使用的、已文档化的、已实施的、已培训的、已测量的和能改进的过程。以后，即使其他项目所实施的具体过程可能不同，但组织也能重复在以前项目上所开发的成功实践，并在此基础上进一步改进。这就提供了一个组织不断积累成功经验、不断进步的基础。 加入WTO后，我国的软件市场已经成为全球市场的一部分，我国软件市场上的竞争已经成为一种全球化的竞争，而这种竞争表面上是产品的竞争，实际上是企业核心竞争力的竞争。而软件研发过程能力已经越来越被业界认为是软件企业最重要的核心竞争力之一。在当前乃至可预见的未来，企业要想具有持续竞争力，不断推出软件精品，就需要一套严谨科学的不断改进的研发流程规范。而CMM给了中国企业一个新的崛起的希望，通过CMM标准的推行，软件产品开发就可以逐步进入标准化、规范化的可控制阶段，企业才能真正成为较为成熟的软件工业的制造商，成功地进入国际化软件开发商行列。 作为国内软件企业的领头羊，具有丰富推行CMM标准的联想软件在成功通过CMM3后表现得很明智、很有战略眼光。联想没有选择保守自己的成功经验，没有选择将自己的成功建立在业界同伴的停步不前上。相反，联想是以一种对民族产业高度负责的态度，将实施CMM的经验教训与业界尤其是一些实力薄弱的中小企业分享，以共同推进中国软件产业的成熟与进步。这的确是一个非常明智的举动，因为只有在一大批高素质的软件企业的共同合作和努力下，我国的软件产业才能共同成熟、进步，才能共同直面加入世贸组织后全球化的激烈竞争！让我们期待着更多的民族软件企业通过CMM的标准要求，成为国际软件开发商的中坚力量，成为全球软件市场竞争的成功者！ |
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