| 出版日期：2002-11-18 总期号：1169 本年期号：86 |
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寻求自主发展
抒桐 在和Acer并肩奋斗了三年多之后， 步恩身上深深的打着Acer的烙印。今天，面对着市场的激烈竞争，总经理步恩霍松带领着步恩走上了寻求自主发展的道路…… 1991年步恩的前身普悦成立，专营兼容机。当时兼容机的高利润让普悦完成了初期的资本积累。1998年，当品牌机盛行于市场的时候，普悦总经理霍松决定抓住这一次机会，加入到品牌电脑的经营中。这也是普悦的第一次转型。此时，也正是Acer沉寂了几年后东山再起的时候。得知这一消息，普悦主动找到Acer谈合作，并顺利成为了Acer品牌的西北授权代理经销商。经过三年的再积累，此时的普悦已经在硬件销售与软件工程方面取得了不俗的成绩，在2002年4月，普悦正式更名为西安步恩数码科技有限公司，并开始了第二次的转型。 机遇与压力 1998年的时候，步恩也和大多数的经销商一样，一直以为向行业客户提供解决方案是厂方或者技术实力比较强的分销商才做的。直到一次在接行业客户的单子时，客户提出的条件是必须能拿出一个符合他们的个性化系统集成的解决方案，霍松才感到企业的技术实力对于业务发展的重要性。于是，步恩把成立软件工程部列入了公司发展议程中。2000年成立了软件工程部，当初的想法很简单——就是为了更好地推销Acer电脑。但是，在经过一年的发展之后，一个接一个的单子给步恩带来了不小的收益，霍松这时候感觉到了软件工程部带来的发展机遇。 1999年，一直还以传统的多层分销结构为渠道模式的Acer开始了渠道结构扁平化的调整，并且更加注重终端经销商。Acer的渠道转型，给像步恩这样的分销商造成了一些压力，为了避免随时可能被挤出局的这种状况，步恩加速了向系统集成业务转型的步伐。 来自内外两方面的压力促使了霍松进一步考虑“把主动权握在自己手里”。这个想法让他很兴奋，因为给别人做分销商，步恩始终是处于附属的地位，要不断的向前发展，步恩必须要有能形成强大竞争力的核心业务。已经在水电行业进展很好的系统集成业务是目前最适合步恩的业务，也对步恩的软件开发技术提出了更高的要求。另一方面，步恩为水电行业设计的电脑计费系统和办公室管理软件的业务增长的同时，也带动了Acer产品的销量。 从另一层面上来讲，步恩一直专注地做着Acer的经销，而且在这方面投入了70%的企业资源，但是在面对产品同质化日趋严重、“大家都为5块钱而拼命搬箱子”的情况下，这么大的投入和回报的效益是不成比例的，一部分企业资源无疑是被浪费了。一个企业的资源是有限的，如何利用好这些资源，并形成自己的核心竞争力，也是霍松不得不考虑的问题。 转型软硬兼施 转型的目的是为了寻求更合适企业的发展机会，另一个层面就是适当扩张。霍松告诉我，步恩会依据目前的资本实力，从三个方面做起：首先为了确立步恩的重新定位，强调企业的形象宣传；目前步恩的工程主要在南方城市的水电行业，如何进一步使之跨行业、跨地域；提高步恩的软件技术开发能力和综合布线能力成了转型后的主要工作。 首先的动作就是加大软件工程方面的投入，包括在财力、人力上都做了相应的调整，而且从4月份转型到现在，已经得到了相应的回报（见报表）。因为看到了投入所产生的回报，步恩在第二次转型后迅速确立了软件群组在整个企业中的主导地位。同时这一数据标志着步恩第二次转型取得了初步的成功。如何处理Acer产品销售群组和软件开发群组之间的关系，是接下来霍松需要关心的。
从1998年到现在，步恩所销售的Acer，无论是渠道还是产品线都已相对成熟，在渠道推广、产品推广方面都已经建立起了自己较为规范、完善的体系。但是对一个产品而言，只有不断地向市场进行推广，才能给企业发展带来动力，并从中寻找机会。转型后，霍松在保持Acer原有产品线的基础上，又介入了一些新产品的销售，数量大约占原有的30%。虽然这个30%只是试探性的投入，但是当市场机会一旦成熟，有了基础的步恩可以迅速全力切入市场。寻求新产品销售是霍松在转型时对硬件销售群组的一种尝试，不过在选择新产品上，霍松也有自己的原则和考虑：首先这个品牌的产品线要全，只有这样才能更好地带动软件群组跨过目前的单一水电行业向更高层次发展；另外这个产品可以是目前在西北销售不很好的产品，甚或就是一个新面孔，推广知名度不大的新产品能够获得更大的利润，同时让步恩在同上游厂家的博弈中能掌握更大的主动权。 从步恩的发展我们不难看出，以前还在依附于厂商的经销商在企业发展规划上已经上升到了战略层面，这应该是市场发展的必然趋势，也是经销商摆脱附属地位的必经之路。 关于步恩 西安步恩数码科技有限公司成立于1991年10月，注册资金80万元，隶属于西安市电子工业局及西安市科委。主要经营Acer的电脑，包括台式商用机、台式家用机、笔记本电脑、服务器等产品，对外主要承接综合性网络布线工程，各种办公型、商用型软件开发。公司目前已拥有五个分公司，面向教育系统、电力系统、军工系统等。 经销商应加强增值能力 记得比尔·盖茨说过：“Microsoft离破产只有18个月”，IT行业竞争的残酷不言而喻，企业随时随处都可能成为巨人或蚂蚁，就看能不能及时和准确地把握住转瞬即逝的市场机会。在巨人和蚂蚁的选择中，步恩当然要选择巨人是无可厚非的，但是在转型后如何更好的和Acer厂商合作？站在Acer的立场，他们如何看待自己的经销商发展之路？ 就此问题记者采访了Acer西安分公司总经理刘晨。谈到经销商的发展，刘晨也希望他们能在每一个时间段都会出成绩，从而带动Acer在整个西北的发展，而且Acer一直强调经销商和厂商是处在同一个平台上的，Acer在西安的经销商像步恩这种公司架构的很多，而且“我们也不希望Acer的产品再从他们的手里转向下一级的渠道，然后才到最终用户。在产品向服务发展的大趋势下，他们能通过自己的努力在服务上创造更多的增值点，作为厂商是值得欣慰的。”刘晨进一步肯定了这种发展。“另一方面，经销商一直都是处在最前线，那么对于用户的需求，他们是最有发言权的，通过他们的服务增值，更多的接触最终用户，从而反馈更多的信息，对于厂商来说也是非常重要的。” |
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