| 出版日期：2002-12-09 总期号：1175 本年期号：92 |
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联想与“半拉子”DELL的竞争
阿甘 不管符标榜如何解释其在中国的运营思路，相对于纯粹的DELL模式而言，中国DELL仍然只是一家“半拉子”的DELL公司。 纯粹的DELL模式中，其精华部分为面向终端客户的直销模式。终端客户可以通过DELL公司提供的800销售电话、DELL公司电子商务网站等一系列虚拟化的卖场来获得最适合自身需求的产品，即定制直销。与这种模式相配合，DELL发展了一整套基于解决大规模生产和小批量、多品种出货间矛盾的运营方法。这种方法体现在营销上，就是所谓的整合营销；体现在供应链构建上，就是所谓的实时（Just in time）生产。 也许是认识到，在中国市场上，终端消费者构成和购买行为的独特性，纯粹的DELL模式并不能全面奏效，因此中国DELL不得不采用大客户销售和虚拟直销相结合的混合销售方式，成为相对而言的“半拉子”DELL。 然而，正是这个“半拉子”DELL，在中国市场上取得了让联想触目惊心的成长。中国DELL正在成为联想最大的竞争对手。 一家是全球PC市场上的老大，一家是中国PC市场上的魁首，两者之间的对话和较量，本身就是大家关注的焦点。 当然，就目前规模看，联想还不太可能到DELL的核心销售区域挑战DELL的存在。不过，DELL已经来到中国，用主动、灵活的手段与联想展开了正面对抗。 刚刚结束的中国信息产业经济年会上，符标榜很认真地探讨了中国DELL运营模式中的诸多创新，以及中国DELL的未来目标——超越联想。 不久前，DELL公司高级副总裁兼亚太区及日本总裁威廉·阿米利奥（William J.Amelio）来华公布DELL公司全球及中国区业务时，曾经表示，在中国开展业务有很多自己的特点，中国DELL根据中国市场特点的创新是可以理解的。对DELL来说，灵活地为客户提供服务是其不变的宗旨。 看来，DELL公司的高级决策者们，并不是没有看到DELL模式来到中国后发生的改变，而是认可了这种改变。毕竟，中国市场是一块非常特殊的市场。很多用户订单需要通过面对面的方式灵活解决，而不是像DELL在其他国家或地区所作的那样，通过虚拟的卖场完成。 高度的灵活性，让DELL看起来更加可怕。 但是，在中国DELL梦想超越的对手联想看来，DELL灵活性的背后还隐藏着更多值得探讨的东西。 今年早些时候，联想集团高层领导曾就DELL在中国的运作模式进行了详细的分析。联想希望通过对DELL运作流程的全面了解，完善自己运作中的不足。 经过一段时间的分析后，联想得出了这样的结论：联想位居中国PC市场份额第一已经若干年，就算是DELL也不可能在短时间内撼动联想在市场份额上的领先地位。联想还有大量的时间，找到办法来应对DELL的挑战。此其一。 联想是一家学习型的企业，有充分学习竞争对手长处的传统。此其二。 所以，杨元庆说不怕DELL。 同样是在中国信息产业经济年会上，联想集团主帅杨元庆毫不避讳地谈到了联想正在学习DELL经验一事。他坦言说联想正在学习DELL运营模式中的“精细管理”，并表示要在联想的工作流程中贯彻这一先进的管理方法。 谈笑之间，联想与中国DELL已经剑拔弩张。 仔细品味不难发现，联想只说要学DELL的精细管理，而不是中国DELL的混合销售模式。而中国DELL成功确乎在于混合模式的效率和整合营销带来的品牌认可。 形式并不重要，联想和“半拉子”DELL角逐的其实还是对中国市场的理解力。 |
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