| 出版日期：2002-12-23 总期号：1179 本年期号：96 |
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感悟佳能
王喧 已故的佳能公司创始人御手洗毅先生曾说过：“日本是一个没有资源的国家，所以我们必须发展高精尖技术，这样我们将来才不会受制于人。” 佳能的名字对全世界都不陌生，佳能的产品我们或多或少地都接触过，佳能的成功应该有目共睹。从1937年至今，以光学设备起步的佳能公司经历了65年的市场风云，今天已经成为拥有全球9.3万余名员工、年纯利润达到12亿美元的大型跨国公司。近日，应佳能公司的邀请，记者走进了佳能的东京总部，并参观了佳能位于日本大分的数码相机生产工厂，虽说是走马观花，但对于佳能这一日本大型跨国公司的企业氛围有所感触。对其不能悉数，略述一二。 细微处见精神 此次访问佳能总部外的重要一站，是参观坐落在日本大分的佳能数码相机生产基地。这是一座注重环保、工厂建设与周边大自然环境充分配套的洁净工厂。大分工厂是在1982年成立的，已经有20年的历史，2000余名员工，其中正式的有133名。目前主要承担生产高端机型，并对海外的生产基地进行技术支援和培训，并统筹分配生产任务。从1992年起，大分成为佳能唯一生产数码相机的生产基地。 对于日本人生产管理的严格似乎是早有所闻，但能真正参观，这还是头一遭。走进生产车间的大门，眼前立刻呈现出一片忙碌的场面。除了员工密度非常大外，这里的生产线与记者在国内见过的有很大差别，这里抛弃自动传送带生产线方式，而采用手工“单元操作”方式，按单个熟练工人独立完成、几个中级熟练工人合作完成、一组初级工人人工生产线完成组成3种不同的生产单元进行“手工攒机”。 
这栋外观看起来并不算宏伟的办公楼，容纳的却是佳能这样一个著名跨国IT企业。 据工厂负责人介绍，采用人工组装方式的工厂比以往的传送带生产方式的工厂相比有许多优点。一是节省投资，降低成本，抛弃传送带，不但大大减少了生产线的建造成本，更使工厂的生产面积比原来节省了50%，使生产成本大大降低。二是增强了生产厂的应变能力，采用人工“单元生产”方式后，工厂的生产转型、流程变化变得可行、易行，使应需而产、多样生产成为可能。三是可以提高效率，减少库存，并缩短供货时间，由于采用新方式生产，工人的生产效率比原来提高了，使用部件的周转时间由原来的5－6天，缩短到现在的2天，供货时间也就相应地提高了，从1997年到现在供货时间已经减少了1/6，并且还在不断进步。 研发、生产、市场推广、销售，这都是商品运转环节中的重要基础，佳能公司无论从哪方面都在展示着自己的特色和优势。希望这个经历了半个多世纪的企业，能够继续稳步地发展，成为一个“百年老店”。 从技术到共生 目前的佳能由6个强大而均衡的核心事业本部组成：影像办公设备、影像信息产品、打印机、外围设备、化学制品和光学产品。佳能之所以取得今天的成功，一方面技术扮演着最重要的角色；另一方面是因为佳能有其鲜明的企业宗旨，那就是“共生”——这成为推动佳能公司进一步走向国际化和多元化的根本原因。用佳能的历史就能很好地说明这两方面的原因。 成立于1937年8月的佳能公司，在开始时，从事高质量照相机的制造，最初的30年是技术突破与加强全球化发展的阶段，这带来了全世界对佳能公司的注目，并使佳能得到产品质量和技术革新的良好声誉。从试制日本第一台35毫米焦平面快门相机“Kwanon”开始，到后来的计算器、激光打印机、彩色激光复印机、气泡喷墨装置等一系列震惊世界的产品，当中无不蕴涵着高精尖的技术。研发新技术、推出新产品已成为佳能的一贯传统。为了保障新技术的推陈出新，佳能在研发方面保持了巨大的投入，全面的技术创新能力让佳能可以迅速地开发出适合市场需求的产品，使其产品总能立于不败之地。用投入保障新技术的问世、用技术保障新产品的推出、用产品保障利润的获得，再去做研发投入，顺畅的循环，最根本地保障了企业良性的正常运作。 佳能的第二个30年开始于1967年，当时的御手洗毅先生提出了佳能要发展多元化的思路，即以起家的光学技术为核心，将其运用到其它产品中去，比如复印机、半导体等，提出“右手抓照相机，左手抓办公设备”的发展思想。发展至今，佳能目前已经实现了多元化经营的方式，成功地对办公设备、磁记录、电子仪器和化工原料等领域进行了开发和应用。 
“共生”是佳能的发展之道，其目标是为了大众的利益而共同工作和生活，促进人与人之间、人与社会之间、人与自然之间的相互理解，并和谐相处，使地球上的每一个人都能享受到地球的馈赠。 佳能的发展，其根本原因在于其自身的发展之道，那就是“共生”。“共生”哲学是由佳能的老社长贺来龙三郎先生面对全球化的挑战于1988年正式提出的。其目标是为了大众的利益而共同工作和生活，促进人与人之间、人与社会之间、人与自然之间的相互理解，并和谐相处，使地球上的每一个人都能享受到地球的馈赠。从这个角度看，只有那些在各自领域承担全部社会责任的公司才可被认为是全球性的公司。 在技术的保障下，以共生为理念，使佳能今天成为一个实现多元化经营的大型国际跨国企业。 希望在中国 此次访问，佳能企画本部中国事业企画部的星谷部长特别向记者介绍了佳能对于中国市场的发展战略，他首先说，将来佳能最有希望的市场就在中国。 目前，佳能公司在中国首先展开的是生产活动，随着中国市场的发展逐步开始了销售活动，可以说佳能在中国已经进入了第二个阶段。未来，佳能会在中国开展生产、研发、销售等方面业务。“我们看好中国的发展潜力，认定中国将成为佳能在全球的第三号重要市场。对佳能而言，中国事业刚刚起步，重要的是10年后所处的地位。”星谷部长说。 在中国市场2005年要实现三个目标：销售额比2002年增加3倍；全部产品实现市场占有率第一；实现客户满意度第一。为了实现这三个目标，佳能的具体步骤是：首先，作为生产型企业，佳能将壮大产品阵容，发挥研发新品速度快的优势，增加符合中国市场需求的产品线；其次，要在中国与广大合作伙伴在销售上加强合作，实行强有力的销售策略及市场推广策略；第三，推进佳能品牌在中国市场的建设，增加服务机构，健全服务体系。自今年5月起，佳能已经获得了在中国市场的直销权，在中国加入WTO三年后，外资企业就可以在中国市场直接销售所有的进口产品。到那时，中国一定会成为佳能除日本和美国之外的全球第三大市场。 记者手记 也谈“百年老店” 一提起百年老店，我们总是首先想到我国传统企业中，像瑞蚨祥、一得阁、吴裕泰等这样的老字号，虽然在多元化经营和国际化进程中，脚步略显迟缓，但经历了百年的沧桑还能存活至今，已是不易。而我们现代的IT企业相比世界500强中的“百年老店”，比如摩托罗拉、爱立信等，还显得年轻和稚嫩。那么，企业应该如何保持经济利益和时间效应的双丰收呢？ 销售额可以想尽各种办法做出来，而百年老店除了依靠企业自身具备持续发展的能力外，似乎没什么其它的灵丹妙药。这种使企业长期持续增长的能力，就是核心竞争力。竞争力是成功的原因，而“核心”的程度，将决定你能持续成功到多久。 核心竞争力的概念，最早出现在普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章中，它指的是多元化经营的一种模式，并着重分析了佳能公司成功的案例。 核心竞争力现在可以说是个时髦的词汇，可它毕竟不是嘴上功夫，说说即可，真正落实并不是件易事。它并不在于该企业掌握多少外在资源以及规模多大，而必须从企业内部发力，修炼得精准并深入！ |
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