| 出版日期：2002-12-23 总期号：1179 本年期号：96 |
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紫光笔记本按四个标准“整容”
把渠道推进“急诊室” 肖庆飞 临近年底，当众多笔记本厂商在拚价格时，紫光却匆匆忙忙对渠道做起了“大手术”。此举的目的是，在2003年，使得紫光笔记本在销量、品牌、差异化方面有个突破。 最近，紫光埋头做了两件大事：平台改制和推出“移动专家同行2002”计划。最近，紫光“移动专家同行2002”计划的推行到了最后一站——北京，并同时举行了盛大的闭幕仪式。会上记者专访了新任清华紫光笔记本事业部总经理黄俊杰，刨根问底地追问了两个问题：一是紫光为何在年底还伤筋动骨地动渠道？二是放眼2003，紫光笔记本又何去何从？ 年底，当众多笔记本厂商纷纷在拚价格时，紫光却为何转而对渠道做起了手术？ 2002年，紫光大打万元价格战、豪赌P4以及勇联AMD的三件大事仍然历历在目。可以说，2002的笔记本市场是以价格战拉开序幕的。在2001年就尝到甜头的紫光当然不甘示弱。不过在2002年紫光没有硬拼价格，而是另辟蹊径推出万元新定义——以万元台式P4 CPU笔记本冲击市场，赢得了一个开门红；后来的豪赌P4更使紫光赢得了先机、市场和品牌；和AMD的合作也是神来之笔。 受上游厂商和整个环境影响，价格、产品等在年底已经变无可变，怎么办？黄俊杰手里只剩渠道这张牌。渠道也一直是紫光笔记本的一个薄弱环节，恰逢清华紫光集团实行平台改制，而改制后的平台管理中心的工作指导原则是抓住重点业务的主线，创造发展机会。笔记本电脑是重点业务的重点。黄俊杰从加强渠道建设和为平台创造发展机会的角度充分整合，自然而然地就有了一个“移动专家同行2002”的庞大计划。 简言之，紫光对渠道实行的平台制就是把各地区分公司的职能从利润中心转变为成本中心。分公司原来最重要的任务就是要完成销售业绩，而现在则要做人力资源统一规划、渠道管理、服务等工作。 黄俊杰说：“分公司的职能转变后，就不会出现分公司对产品的二次定价，从而可以为渠道合作伙伴留出更大的利润空间，调动渠道的积极性。同时，针对经销商（包括行业代理），清华紫光要求以后要实行三方协议政策，即经销商不仅要和清华紫光的分销商签约，还要和清华紫光公司签约，这样清华紫光将把一些支持直接给经销商，而不是让分销商全权支配。三方协议签定后，清华紫光会直接给经销商一些支持，这样可以吸引更多的其它阵营的笔记本电脑经销商加入到清华紫光的大渠道中来，从而一起把清华紫光的市场做大。 可以看出，平台制是“移动专家同行2002”计划的基石。从平台制上来看，目前紫光笔记本在渠道上的主要工作实际上是把区域分销做深做透，并且管理好渠道；“移动专家同行2002”的主旨是推广“移动专家”的概念，这一点与平台制是相辅相成的，而其重点却是在现有渠道的基础上建立各级专卖店。记者也注意到，紫光目前在平台制上才带领渠道刚刚开始向前走，笔记本却马上跑着开起了专卖店。由此，“移动专家同行2002”必定面临一定考验，紫光各地平台对渠道的管理能力以及目前渠道对紫光的忠诚度将直接决定“移动专家同行2002”计划的得失成败。 2003年，紫光制订了四大目标，而“移动专家同行2002”计划是一颗举足轻重的棋子。而要下好这盘棋，每一步必须得既快又稳。 从目前产品、价格和品牌来看，紫光笔记本以万元以下产品在业界异军突起，但其品牌定位和产品目前明显向商务应用领域挺进。黄俊杰的“移动专家同行2002”计划无疑是想赶在2003年来临之前，把紫光笔记本从品牌、渠道市场布局一次调整到位，大有万事俱备，只等明年新产品推出了。但是，从紫光目前在整个笔记本产业链上所处位置上来看，想再上一个台阶并不容易，竞争已经白热化。可谓时不待紫光，紫光只有在明年上个台阶才能走向发展壮大之路。 经过认真的分析，黄俊杰2003年给自己定了四大目标：第一，渠道继续突破，2003年要让其覆盖面更广；第二，销量突破10万大关，按目前国内笔记本品牌的销量来看，黄俊杰的目标应该是想做到国内品牌第二；第三，产品突破，要增大产品差异化；第四，让品牌和产品销量相辅相成，黄俊杰的重点是今后将采取整合营销的战略，增强市场创意，凸显市场导向。 由此可以看出，黄俊杰已胸藏一盘棋，而“移动专家同行2002”计划是一颗举足轻重的棋子。而要下好这盘棋，每一步就要走得既快又稳。 |
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