| 出版日期：2002-12-23 总期号：1179 本年期号：96 |
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梁锦伦穿越的游戏
许枫 时间：2002年12月2日15∶30 地点：美国网络联盟公司北京分公司总经理办公室 人物：美国网络联盟公司中国区总经理 梁锦伦 《中国计算机报》执行总编 卢山 如果在你面前是一片硕果累累而又 布满陷阱的果林，你和对手们将要进行一场竞赛：看谁最早穿越果林，并摘获最多的果实。你认为，这个游戏有哪些最需要着重注意的生存和取胜要素呢？其实只有三个：安全、速度、效益！ 一个职业操盘手每接受一家企业的任命时，就是接受了一次“穿越游戏”的挑战。如何计算出这三大生存和取胜要素之间的最佳比例，并将之铺垫成为一条穿越果林的坦途，就是他们所要给出的答案。不同的状态会产生不同的结果，而每一种最佳方式又因客观环境和条件的变化而变化。梁锦伦这次“穿越”中国网络安全领域所选择的方式中所蕴含的思考模式颇为值得体味。 
梁锦伦是在NAI（美国网络联盟公司）中国区业务不甚景气的时候走马上任的，他上任之后所做的第一件事就是为自己找一个“靠山”，只有找到强有力的“靠山”，才能使得他坐稳NAI中国区总经理的位子。这个靠山并非NAI公司中最具实权的人物，而是NAI在中国的最主要用户群。 卢山：梁总上任这一年多里，NAI在中国区的运作模式似乎有了一些变化，具体有哪些变化？收获如何呢？ 梁锦伦：我是去年第三季度加入美国网络联盟公司的。去年我们中国区的业务增长了300%，客户资源一下就多了起来。今年就要结束了，据我统计，我和我的同事们，已经超额完成了总部给我们的任务指标。另外，明年的计划也已经通过，基本都可以执行了。 要讲公司在中国区运作模式的变化，必定要讲讲以前，然后再来作对比。我一上任就先把自己办公室的布局改了改，原来我这张办公桌的背后是那片落地窗，后面空空荡荡的，感觉很不舒服——没有“靠背”，也就是说没有“靠山”，所以我先把办公桌挪了挪，让它背对着墙。其实这是开玩笑，我想表达的是我做生意的方式，每到一个地方上班，我先要给自己找个“靠山”，让自己可以坐稳这个位置，这个靠山就是公司在这个地区最有价值的那一部分客户，只有依托他们，我的“店门”打开才不会有赔本的可能，这点非常重要。 卢山：从产品线来讲，你们有McAfee、Sniffer和Magic三大产品线，其用户群也覆盖了大型企业、中小型企业，甚至个人用户，你所指的“靠山”指的是哪个部分？除了“靠山”之外，其它市场领域是否也有了一些进展？ 梁锦伦：从产品线来讲，我们在中国市场推的只是McAfee和Sniffer这两款产品，Magic还没有在中国推。从用户结构来讲，我们是这样来划分市场的：第一个是Consumer（消费）市场；第二个是中小企业市场；第三个是大企业市场。 以前的软件设计人员没有想到使用者的水平，因此设计的软件不容易用。McAfee本身是一个好的产品，但有一个缺点，就是比较难用。为什么微软发展如此之快？因为他的软件简单易用。2001年，我们有了一个新的CEO，他改变了以前的设计思路，强调以客户为中心，使新版本的产品能更加简单易用。我上任之后，也利用这个机会，在中国的大企业市场上运作。 在消费市场上，我们的VirusScan 7.0，计划下个月在中国推出。另外，还有McAfee.com——本来是一个价值300万美元的独立公司，今年我们把它全部收购，成为一个部门。McAfee.com提供在线的防病毒服务，有些家庭用户不想去专卖店，就可以选择在线购买。我们还有AsAP的防病毒服务：一些中小企业和个人用户，不想买产品，只想得到这些服务，我们会根据需求，为其设计一个在线的服务包，只要有密码就可以使用。这项服务也计划在明年推出。我们目前基本上没有做单机版市场，因为时机还不成熟。 另一个市场是中小企业,今年我们推出了中小企业McAfee MUB软件包，由中科希望代理，做了三个季度，反应比较好。中小企业是一个成长比较快的市场。目前我们有500-700个渠道合作伙伴，最近也开始与佳杰科技合作，全面推广防病毒产品。 防病毒软件看似比较简单，但是市场上真正了解这些软件的企业或人并不多。大多数人都认为有防火墙和加密就可以完成——因此，你可以发现中国的防火墙市场发展得很快，比反病毒的市场多4-5倍。另外，防火墙是一个硬件，较易被接受，但反病毒软件似乎就比较难以接受。所以做市场推广时我们需要教育客户，基本上在中小企业的每个订单，都需要我们的销售人员或合作伙伴去和他们谈，很少有电话上门的业务。 如果对反病毒软件了解不深入的话，就无法比较McAfee和其它杀毒软件的区别，于是在通常情况下人们往往靠价格来决定，觉得越便宜越好。但实际上，我们的McAfee是一个全面反病毒解决方案，功能确实很优秀，因此价格看起来有点高——但把价格分配到每个功能上看，我们的整体拥有成本是比较合理的。 NAI整个生意蓝图是由个人消费、中小型企业和大型企业用户三个板块构成的，而且这三大板块对于NAI公司运营的功能是不同的，运作手法也是不同的。梁锦伦选择了大型企业用户作为“靠山”，其它两个板块又将如何搭配拼接而成为他这次“穿越游戏”的坦途呢？ 卢山：无论是先行把握大型企业市场为自己的生存寻求保障，还是用培训切入中小企业市场，战略意图都是很清楚的。与竞争同行相比，你认为NAI最大的优势是什么？ 梁锦伦：我们最大的优势是在企业级市场上。企业级市场是我们最大的市场，McAfee在全球企业级市场当中，占有70%以上的份额，排在第一位。中国目前也有几个银行都采用了McAfee软件。我们强调企业的防病毒系统的整体管理，有一个产品叫ePO，是专门用来管理企业网络的反病毒工具。 企业里有不同的用户，是一个多级网络，比如单机、服务器、网关等。另外，办公室的分布比较广，因此管理性比较重要。大部分企业用了防火墙，但这只能防外部的病毒侵蚀，却忽略了内部原因——员工下班后，把笔记本带回家，可能就会感染病毒，第二天上班，再接到网络上，就可能把病毒带进企业。管理包括两个方面，一方面产品是否是最新的版本，另一个是电脑拿回来了，有没有重新进行检测，有没有进行升级。ePO就可以对企业的防病毒系统有一个完整的控制。 卢山：你觉得中小企业的市场特点是什么？而在大型企业的市场上，什么是最关键的？ 梁锦伦：中小企业的市场特点是没有足够的技术人员，需要即插即用的产品或解决方案。因此，我们有一个产品e500，这是一个网关防毒的解决方案，集成了防毒软件的硬件，非常适合中小企业的需求。 在大型企业市场上，我认为管理性最重要，而且防病毒软件要与企业目前的系统相兼容。美国网络联盟有两个产品，而其它的防病毒厂商只需要“照顾”一个产品，所以我说从某种角度看，一些厂商其实是McAfee的竞争对手，而不是美国网络联盟的竞争对手。 McAfee是一个成熟和先进的防病毒软件，而Sniffer能够帮助企业管理网络，发现网络中出现的问题。这两者的结合，能为企业提供全面的网络管理和安全解决方案。目前只有美国网络联盟才能提供这样全面的防毒解决方案，而且Sniffer这个产品是IBM和Cisco工程师不可缺少的网络管理工具。 卢山：根据你的介绍，NAI的战略是从高端到低端市场发展，先做好企业级市场，然后再向中小企业和消费市场发展。而中国的一些安全企业是从低往高走，像瑞星就是先做好消费市场，再往企业级市场发展，你认为这两种战略哪一个获胜的机会大？ 梁锦伦：像IBM、HP这些IT领域的巨头，大客户占了他们收入的80%左右，这些客户可能占整个客户量的20%，但却带来80%的收入。这是每一个企业，无论是硬件企业还是软件企业，都必须要争取的一个市场，没有这个市场，你就没有底。 而消费市场虽然大，但是不稳定，缺乏忠诚度。比方说，你今年用SONY的电话，但LG出了新的样式，你可能换成LG的。企业级用户除了买我们的产品，还需要我们提供服务，就会有服务费。可是，消费者没有这个需求，没有服务费产生。企业级市场越大越有底，你可以清楚地知道这些客户未来的购买量，而且他们也有很高的忠诚度。当然,他们的要求也特别高，但回报也高。因此,无论是何种企业,大客户是非常关键的。 卢山：既然你如此看重大客户市场,为什么还要开发消费类市场？ 梁锦伦：企业的员工和企业会相互影响，员工在家里用什么产品，往往喜欢在企业也用同样的东西，因此，可以向公司建议选择他喜欢的产品。同时，消费者又会为我们带来一个新的收入来源，一旦我们的收入达到一定的水平，我们就会大胆地开拓市场，扩大影响。 卢山：NAI在高端市场建立的品牌忠诚度，加上这种软件本身开发的特点和销售特点，从高到低，延伸它的品牌忠诚度。反过来，在低端市场上建立了很大基础之后，反过来又巩固了高端市场。这样的话，核心竞争力就比较完整。但是瑞星和金山攻势也比较大，在低端市场有丰富的市场经验和品牌知名度，你如何看待国内安全或病毒厂商的崛起？ 梁锦伦：他们的优点在于进入市场早。另外，你可以看到他们的价格在30元、60元，这是我们不能做到的价格。而且我估计趋势、赛门铁克可能也做不到。国内安全厂商在研发上的成本比较低，针对的也是要求不高的消费者市场。其实， McAfee也有十几年的历史，在低端市场，不是我们不可以与瑞星、金山竞争。我们也可以利用McAfee.com和AsAP来开拓低端市场。 卢山： 在消费安全市场上，安全软件有一个未来发展方向判断的问题,NAI似乎认为提供在线服务是未来低端市场的一个方向？ 梁锦伦：假如我们采取和瑞星一样的做法， VirusScan 7.0永远无法便宜过它，因为我的成本更高。另外，他们也在这个市场做了一段时间，已经建立起了自己的品牌。如果我和它的做法一样的话，我就会永远跟着他走。与其这样，不如改变游戏规则，采用另外的方法。 另一个方面，如果在5年-10年内无法超越竞争对手，我想双方就可以合作了，当然这只是一个想法。国内厂商在低端市场的优势有品牌效应和广泛的渠道，而我们的优势在于技术方面，有一个很好的研发中心——McAfee Lab。而且，我们还拥有全球著名的病毒紧急响应小组AVERT。美国“9.11”事件之后，AVERT得到了白宫的认可，获得了很大的支持。病毒不断出现，反病毒软件要不断更新，导致了研发成本不断升高。而反病毒软件要不断更新，也需要收集更多的病毒样本，我们在全球72个国家都有这样的机构。不同企业的优势是不一样的。 这些都是我在职业生涯中总结出来的一些经验。 无论是生意场上的竞争与合作，还是市场的拓展与管理，梁锦伦都有自己独特的一套看法，他把这些归结于自己职业生涯的漫长磨砺，除了这些，他在自己的职业生涯中还学了一些什么呢？ 卢山：说起你的职业生涯，我不禁想起，你曾经先后在七个公司工作过，从一个技术工程师、销售人员到一个管理人员，你觉得自己最大的转变是什么？ 梁锦伦：我觉得视野更开阔了，考虑的东西更多、更全了。这种转变需要一个过程。就像一个销售人员转变到一个部门经理，他的管理工作更多了，要考虑和协调很多东西。就像一个人站在500英尺地方看到的风景会比200英尺看到的地方更远更好。 卢山：在500英尺的时候，除了视野更开阔，是否也否定了以前的一些看法和观点? 梁锦伦：也不是否定。做过基层工作，再做管理层，就会更加了解下面的情况，做出更好的决策。我们每天都要做出不同的决定，有的大，有的小，常常是利用非常有限的信息资源，做出一些重要决定。通常有许多人在基层做得好，但却做不好管理层的工作。 卢山：相信你在这么长的职业生涯中做了很多决定，至少在你每次转变工作的时候，都是一个很难的抉择，每当这个时候你考虑的是什么? 梁锦伦：做决定，除了有很好的工具分析，还有一个兴趣范围。比如，到另一个公司，一个新的环境，需要面对一些不明朗因素。但是，我认为做决定的关键是要看你是否有冲动。如果没有冲动，就不要做这个决定，比如我的员工有时问我，他要去另一家公司，我首先问他有没有去的冲动，如果没有，我就劝他不要去。 卢山：你的员工要去另一家公司的时候，也会这样开诚布公地和你讨论吗? 梁锦伦：是的，有很多时候，他们要离开的话，都会来征求我的意见。当然，一些好的员工，我也不想让他们离开，但是每个员工都是个体，公司没有拥有这个员工的权力。他如果有更好的个人发展机会，我也会鼓励他去。 卢山：我觉得这种开放性是你成为优秀职业经理人的一个重要的元素，你认为做一个优秀的职业经理人应具备什么样的素质? 梁锦伦：专业，这是很重要的。必须要明白自己的主要任务是什么，你要对工作负责，对公司负责。许多人认为，我来这家公司是为它赚钱的。这种想法其实不对，没有一家公司会100%从头到尾照顾你一生一世，绝对没有。作为职业经理人，要明确自己和公司之间是一份合同，要对得起这个合同。 超市和专卖店 专卖店的“专”有两种：一是专于某个品牌，店里所有商品皆为同一厂商所供；一是专于某个商品领域，店里包罗了同一领域的各种品牌、各种型号。但是不管哪一种“专”，其生意模式与超市都是有大区别的。 超市的生意模式中最需着重注意的是管理精细和流程卓越。一家成功的超市，其管理之精细，甚至会精细到每件商品的摆放位置、每个导购的站立位置、每个牌子的张贴位置、每个商品的价码签贴处，而对所有这些最细微之处决定的过程中，都必须心中有顾客，都要考虑到这一切是否可以迎合80%以上的顾客的消费习惯；其流程之卓越，贯穿了商品选型、采购、仓贮、上架、导购、收款、配送、售后等每一个环节中的每一个细微动作，以收款为例，其流程设定之中会明确到超市设几个收款处、每个收款处需要的人数及收款项目、每个收款处在什么时间段里的就岗状态等等，而所有的这些细微动作的决定过程，同样要考虑到迎合80%以上的顾客的消费习惯。 专卖店的生意模式则不同，所要着重注意的是比较具体的两点，一是商品是否符合自己的“店号特色”，一是迎取最具价值的20%以内的顾客的“高度满意”。 其实每一种生意模式都是优秀的，只是消费群体的差异决定了其生意模式的差异罢了，超市面对的是最广大的群众性消费，而专卖店更多的是依托某个特定群体以寻求存活发展。选择不同消费群体，则是由经营者手中所掌握资源的差异所导致，这包括了经营者所能调动的资金、人力、社会关系，当然也包括他利用这些资源的能力。 任何一种生意模式都可能成功，只是经历的过程必然迥异，而在这些截然不同的过程中所要注重的要素却是相同的，首先是要注意自己的安全，只有保住自己的“命”，才有享受成果的可能；其次是要把握住进度；再其次就是要尽最大的努力收获自己应得的果实。一场生意，无非是一次“果林穿越游戏”，人生岂非也如是？ 但千万要记住的是，不要在应该开专卖店的时候，开起超市来。 |
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