| 出版日期：2002-12-23 总期号：1179 本年期号：96 |
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前线声音
四大认识问题亟待解决 宝信软件在宝钢信息化建设中成长起来，在钢铁和流程型企业信息化建设方面已经积累了许多成熟的解决方案。我们认为，当前在实施信息化建设的过程中，四个方面的认识问题需要澄清。 1. 必须绝对重视整体规划 要搞好企业信息化建设，首先是进行总体规划。钢铁企业信息系统的开发是极其复杂的系统工程。没有总体规划，只能造成信息孤岛，无法建成整合系统。同时ERP软件要想“一步到位、全面成功”也不现实。为此，应该与有资质的企业如咨询、顾问公司等合作，进行系统的总体规划工作，以降低系统实施的风险、获得最佳效益。 2. 必须明确企业自身真正的需要 很多企业在建设系统时，存在赶浪潮的倾向，仅仅满足于建立网络、购买硬件和购置现成的软件，而对需求了解并不充分，这往往是造成系统失败的根本原因。企业系统的目标是多层次的。例如规范管理，堵塞漏洞，提高经济效益和工作效率；全面提高企业竞争力，回避市场风险；优化企业组织结构，等等。不同企业应该根据自身情况提出明确需求，注意系统个性化建设。 3. 正确处理BPR与信息化的互动关系 信息化和业务流程重组是互动关系，需要长期磨合。新系统的建立必然会造成业务流程的变更，而改变了的组织和管理必然会对系统提出新需求。信息系统决不应成为原有人工管理的电子版，而要全面接受成功企业的“先进管理模式”。即使是已经建立了信息系统的企业，也要不断进行企业的业务创新和系统创新，使企业管理达到更高的境界。 4. 抓住制造行业信息化的核心技术 钢铁企业的信息系统既包括处于上层解决企业资源的合理利用和静态计划的ERP系统，也包括处于底层的过程控制和基础自动化系统。而连接两者的制造执行系统（MES），作为流程制造行业系统的核心，通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行动态优化管理，从根本上解决钢铁生产过程的多变性和不确定性，尤其值得重视。 上海宝信软件有限公司ERP技术总监 何浩然 钢铁企业如何获得竞争优势 钢铁企业是个流程型行业，也是资本密集型工业，生产过程中往往伴随着高能消耗。因而，高设备利用率对于控制成本来说非常关键。而每年的大量投资和不断的改造也使生产效率不断提高，产品质量得以改善，并出现新的纲级。同时，必要的投资及抓住适当的商业机会来提高效益也是关键。 要想解决这么多的问题，仅仅通过改善内部操作来降低生产成本已不再容易。成功的钢铁企业努力使整个供应链完全集成，并建立紧密、牢固的客户关系。钢铁企业必须坚持高的质量标准、高的交货兑现率和良好的客户服务来满足客户的需求。 过去钢铁企业习惯于通过自己的信息中心度身定做支持企业流程的软件系统，或者向不同的软件开发商购买不同的模块。这样做产生的结果是：其一，一些比较大的钢铁企业会借助于自己的信息部门来完成模块的集成工作，但企业业务扩展后，原有软件已不能满足现时需求，升级势在必行。由于软件模块可能采购自不同的供应商或可能企业自己开发，因此就必须逐个由不同供应商或企业的信息部门来升级，牵动了可观的人力，更需要可观的投入，而且单个模块的变化总会给模块的集成产生较大的影响。其二，规模较小的企业由于资金或人力的因素无法完成各模块之间的集成。由于各软件之间不能集成，不同部门各自为政，信息无法共享，企业的财务、进、销、存等子系统可局部运行，但价值流不能实现与物流、信息流的同步控制，造成一个个信息孤岛。 瑞典英泰峡公司上海办事处首席代表 徐一振 锻造钢企ERP 国内钢铁企业管理信息化目前存在几大问题，主要体现在：没有明确目标，现代化管理的基础薄弱，投资力度不足并且不持续，企业环境复杂不易利用市场上现成的软件包，生产线自动化程度不足，管理信息人工处理导致各阶段库存信息失真延误，缺乏建立先进管理方法、标准与制度的经验。 我们认为，实现钢铁企业信息化目标，首先要明确企业信息化项目的范围与实施过程、顺序。钢铁企业信息化的核心是ERP企业资源计划与管理，要建立完整、有系统的资源编码与数据结构，建立从销售、质量设计、排产、生产、库存到交货的全过程的完整的信息化作业流程，达成自销售合同、生产合同，原料、半成品、成品的全程控制管理，建立自动化的经营与作业数据采集和账务处理。 钢铁ERP的管理范围，主要体现在以下方面：资源的运用；市场、客户、销售管理；生产管理、质量与技术、工厂自动化、环保与能源；原料、物料及其供应商；设备、备品备件与下包商；资金与资产；人力资源。因此搞好物流、资金流与信息流的同步有机结合至关重要。 在钢铁企业信息化建设的过程中，比较合理的建设模式应该是：首先建立企业内部管理的规范，第二步是软件包的建设，第三步才是硬件设备的搭建。而国内往往走的道路正好与之相反，这就造成系统建设起来以后应用可能会成为问题。因为企业信息化系统的关键就是应用。 钢铁业管理信息化实施,常常存在因自行开发，造成周期太长、极度缺乏技术和经验可见成本低、时间成本高等问题。 我的建议是，把企业信息化的整体规划当作最重要的事来明确目标、时程，将信息应用的学习作为员工培训的重点。把管理制度变革当作企业一件持续的重点工作，改变对信息系统投资的观念，把信息系统的投资作为企业的正常开支，引进优良的咨询合作伙伴。做好项目评估与规划和合理的信息化推进顺序，从ERP基础的产销管理系统开始，逐步扩大到供应链管理、电子商务等应用上。 集成项目实施还应该特别注意核心的产销管理应用功能（销售、质量、生产、库存、财务会计）不可分割、一体实施，才能发挥整体的信息化效益，因此应该谨慎选择项目的合作伙伴。 IBM全球服务部企业集成服务经理 王继华 |
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