| 出版日期：2002-12-23 总期号：1179 本年期号：96 |
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授人以鱼不如授人以渔
黄维学谈渠道 清华同方股份有限公司台式电脑事业部总经理黄维学说： “我们是重点行业重点投入”。同方今年明确提出了“渠道为王”的思路，在最大程度上与经销商分享利润。为了保证渠道的利益，清华同方在人力以及对渠道扶持、市场资源等方面做了很多基础工作，使整个区域建设处于稳扎稳打的态势中，不是盲目地在全国范围内普遍撒网，而是首先在区域上定位、在行业上定位，采取扎根于教育行业、不断向其他行业进军的总体策略。 
清华同方计算机系统本部台式电脑事业部 黄维学总经理 为了有效地控制渠道的价格体系，清华同方目前的策略是根据分销商和合作伙伴在经营过程中的表现：包括销售量、为客户提供的服务以及是否遵守市场规范等各方面的情况进行了考核，对考核合格、优秀的经销商给予奖励。另一方面，同方为了避免自己代理商之间的纷争，出台了一个行业备案制度，并制定清晰的区域划分原则：一是跟行政区划有关，以省级单位为行政区划的单位；二是参照行业进行划分；第三是根据当地合作伙伴的实际情况进行划分。 同方始终强调的是“合作与发展”，强调在合作伙伴之间以及合作伙伴和厂商之间更紧密的合作，把同方电脑视为大家共同的事业，不仅仅是简单地把产品卖给渠道，更重要的是获得渠道的支持，同时帮助渠道经营、帮助渠道成功。为此，同方专门投入了数百万金额的渠道培训费用，在物流、资金流、信息以及人员等方面给予专业的培训。因为不同类型的合作伙伴有不同的经营角度，有的以做分销为主，有的做客户为主，也有做行业为主的，而同方都将根据他们不同的需求，选择不同的培训内容，进行切实有效的培训，使经销商能切身地体会到来自厂商的关怀和温暖。 为了防止串货，区域划分采用三个原则，一是跟行政区划有关，都是以省级单位为行政区划的单位，二是参照行业进行划分，第三是参照在当地的合作伙伴的实际情况。同方在某一个省会城市和另一个不是省会城市的地方，规定是不一样的。举例来说，从安徽马鞍山到合肥的距离比到南京远得多，在这种情况下，南京和合肥的货都可以去。如果硬性规定不许串货，也是很难限制住的。各地的情况都不一样，要根据实际的情况进行协调。比如同方在江苏省分别在南京、苏州、南通有三家代理商，同方没有硬性规定三家的区划，而是他们各有各的重心，在非重点地区要形成补充，这样做得比较成功。 关于渠道支持，同方不仅仅是把产品卖给渠道。更重要的是帮渠道经营、帮渠道成功，帮渠道成功这里其中包括很多，包括物流、资金流、信息以及人员的培训，公司内部的管理。同方专门成立了一个培训部门，也专门规划了数百万的渠道培训费用。这些工作同方在以前做的基础上，现在的力度越来越大。从第四季度开始，同方每月至少有一次对渠道包括对内部人员进行涉及各方面的培训。每次培训大概二、三天的时间，同方会集中一部分人进行培训，培训后他们回去传达给全国各地的合作伙伴。这些合作伙伴有各种类型的，有做分销为主，有做客户为主，有做行业为主的。同方知道不同特点的公司需要的技能是不完全一样的，所以在内容的选择上是根据不同的需求，进行不同的选择。 现在政府采购这种打单的购货行为越来越多，对于代理商和厂商来说都是非常重要的环节。协助渠道打单，也是厂商对渠道支持最重要的一部分，要帮助代理商拿订单，同方一般用二种方式：首先同方派人出面，包括和用户接触，给用户提供方案，甚至给予很多特殊的支持，无论是价格、技术上的支持都有可能。同方会尽量地满足用户的需求，让用户选择清华同方。其次是清华同方有一个渠道很愿意看到的事实，就是清华同方不做直销，百分之百是通过分销，从某种意义上是同方把单子拿下来给渠道实施。同方更多是在代理商背后，提高代理商的能力。这是两方面的问题，一方面同方把单子拿下来交给代理商，一方面是教代理商怎么拿单。往后加强第二种方式，授人以渔而不是授人以鱼。帮助下级的分销商也是清华同方考核渠道很大的一部分。 蓝地电子许风华：为了同方，我们放弃兼容机 我们一开始是做兼容机，但随着市场的发展，感觉兼容机以后的生存环境逐渐缩小。而且公司要规范，兼容机没有办法让你持续成长，同方给了我们这么好的机会。我们从今年7月份把兼容机组装的业务全部停下来，全力以赴地做同方，把当地一个位置很好的店面改成同方的旗舰专卖店，这也起了很大的效果。同方在整个的区域中属于稳扎稳打的态势。我们在教育行业生根，做得很好。我们今年的策略就是在其他的行业领域中不断进军，同方整个的策略虽然不显山不露水，但实际上成长速度非常快。去年同方的成长速度都是百分之二百，今年是百分之百。我们是1999年签约同方的。 今年的销售额1万台左右，联想现在还是行业第一，同方在当地的占有率仅次于联想，排在第二名。 现在从IT行业特别是PC的销售来看，渠道的利润比较薄不光是同方的问题，这是整个行业性的问题。同方不仅仅有价格单方的价值，还可以帮助渠道代理商。目前从利润来说，仅仅取得的是搬运工的利润，厂家目前也没有办法让你取得更多的利润。现在只有靠经销商提高自身的素质，来取得增值服务收益。另外同方整个区域的力量还是比较规范的，包括各大地区之间严格控制跨区销售，我们感觉这一点同方做得还是比较好的。 清源华方白国进：跟上同方的速度就能发展 我是1998年和同方合作的。我一开始在河北沧州作，当时在沧州没有一台同方的电脑，1999年做了2000多台，去年做到了1.3万台，今年应该在2万多台左右吧。应该说我们公司的发展和同方的发展速度是基本吻合的，也就是说我跟上了同方的发展，所以我可以到现在。 我感觉同方就像黄总提的“渠道为王”，清华同方的渠道概念非常明确。我发展得快也是跟我的渠道的发展分不开，我是同方的渠道，我下面也有渠道。在做渠道的时候，汲取了同方很多好的作用。 做分销利润是非常薄的，同方在这方面给了我们很大的保障，包括区域的划分。同方不仅让我们卖PC，而且告诉我们公司应该怎么做，包括公司的理念、管理，同方教你一些其他的东西。在跟同方合作的过程中，我们感觉自己确实可以从同方取得利益，这种利益不仅仅是钱，还有其他的方面，包括公司的成长、发展、管理等很多方面都跟同方有关。单从价格体系来讲，按照目前的市场规律，同方不可能让你挣很多的钱，但也不可能让你不挣钱。每个人的心理承受力不一样，从我个人来讲，能挣到这个钱已经满足了，可以维持公司的正常发展。做几年公司之后，钱还是次要的，更重要的还是合作的感觉，一种事业的感觉。 同方PC 2003年渠道策略 清华同方电脑的渠道政策定位为：三个原则、五个平台、四个符合。 三个原则： 1. 互补、双赢、长远发展 2. 绝不向渠道放账，一律现款提货 3. 不搞独家分销，一个省至少两三家分销商 五个平台： 1. 物流平台，要求地区分销商有囤货能力 2. 渠道平台，地区分销商要有现成覆盖渠道，对二级代理有支持、服务能力 3. 资金平台，同方以不放账为原则，以规避资金风险，这就要求分销商有一定资金实力 4. 市场推广平台，要求分销商在当地有能力与同方一道进行市场推广 5. 信息流平台，分销商要能及时反映当地产品、销售信息变化 四个符合： 1. 渠道的经营管理能力要与同方的发展相符合 2. 所有的渠道要与同方的风格相符合，保持长远的发展 3. 同方在全力追求发展速度，要求经销商符合同方的节奏 4. 经销商要保证销售的业绩与同方的目标业绩符合 |
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