| 出版日期：2003-01-13 总期号：1184 本年期号：03 |
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CMM5:软件的段位
焦世东、李春喜 通过CMM 5评估不代表拥有一切,这如同九段棋手不能保证自己永远是对弈中的胜者。同样，CMM 5也不是东软逐鹿国际市场的“芝麻开门”咒语。因为在软件市场竞争中，决定胜负的不仅是软件成熟，更需要注重软件企业的整体成熟度。 2002年末的倒数第二天，12月30日上午9点到10点一个小时里，在东软大连国际软件园的一间会议厅里，一个叫Sontakke的印度人，正在演讲台上慢条斯理地演示着一个PPT。他就是来自QAI公司的SEI-CMM（软件能力成熟度模型）评估师。台下的听众是以总裁刘积仁为首的东软集团部分员工，他们中没有人知道东软能否通过CMM5级评估。同时，在沈阳的东软大本营里，还有1000多名员工正通过网上直播等待结果。 此刻台下就座的刘积仁，心里多少有点紧张，到底能不能通过CMM 5，刘积仁心里也没底。虽然东软早在2001年6月就通过了CMM 3，但CMM 5毕竟是最高级，全世界通过CMM 5的企业也仅有50多家，而中国的软件企业在此之前，还没有通过CMM 5的先例。 
通过CMM 5评估，东软集团总裁刘积仁（右四）异常高兴，马上召集在场的东软员工合影留念。 在短短一个多小时里，东软人感觉像是又经历了一次申奥。10时30分，CMM评估师开始宣布此次历时一年半的CMM评估报告结果：2级——通过，3级——通过，4级——通过了，5级——也通过！场内所有的人都欢呼起来。 刘积仁非常兴奋，他拉着在场员工合影留念。在拍照时，有不少人伸出V型手势庆祝胜利，刘积仁幽默地说：“要张开5个手指，我们通过的是5级，可别让人家误会我们只通过了2级！” 追求过程中的美 刘积仁的确感到自豪。因为东软成为通过CMM 5的第一家中国软件企业，而中国也成为了继美国和印度之后世界上第三个拥有通过CMM 5企业的国家。 
2002年12月30日上午10:30，QAI公司评估师Sontakke宣布，东软通过CMM 5级评估。 目前，在全球通过CMM 5的50多家企业里，印度占了一半还多，而印度又是软件出国大国。CMM评估被很多人认为，是软件企业走向国际市场的“通行证”，通过CMM评估的级别越高，标志着软件开发能力越强，越容易获得用户尤其是大公司的信任，越容易拿到更多软件外包定单，在市场上的竞争力自然也就越强。 SEI-CMM是英语“Computer Capability Maturity Model(软件能力成熟度模型)”的缩写，由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所研究制定，并从美国开始向全世界推广实施的一种软件评估标准，主要用于软件开发过程和软件开发能力的评估和改进。CMM把软件开发过程的成熟度由低到高分为5级，即初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。随着等级的提高，逐步降低了软件开发风险，缩短了开发时间，减少了软件开发的人力物力成本，降低了灾难性的错误发生率，提高了质量。 因此，CMM实质是对软件工程的质量控制和过程改善而指定的一套标准考核体系。它的目标是对质量、流程、成本、生产率等的不断优化。它的初衷与ISO2000，与TQC（全面质量管理）、6个希格玛并无大差别。而CMM只是更关注软件生产而已，是对过程完美和质量完美的不断追求。 刘积仁对此有清醒的认识。他讲，CMM对于东软来说不应该只是一块金字招牌，而应该是一种软件开发过程和能力的体现。作为客户核心业务解决方案的提供者，东软只有对软件开发的每个过程和细节进行严格的控制和把握，才能担当起为客户创造价值的使命。刘积仁期望，CMM能成为东软员工的一种行为习惯，成为东软内部沟通的一种语言，成为东软的一种软件企业文化。这样，CMM 5给东软带来的才不仅是提高软件开发效率和产品质量、提高客户的满意度，还可以有效地控制软件开发成本，提高质量管理水平和综合竞争力。 如果说，CMM追求软件开发过程中的美，CMM评估则可以说是一种追求美的过程。 下血本锻造英雄团队 中国软件人才的潜质，是世界公认的。中国的软件学院里有大批的优秀学生，他们的才能被外国的大公司所承认。事实是，中国的软件开发人员作为个体，其软件能力成熟度早已到5级了，但集结了成百上千软件人员的中国软件企业却还没有成熟。正所谓培养出一个个人英雄不难，但打造出一个英雄团队不易。从某种意义上讲，CMM就是用来锻造一个成熟的软件开发团队的。其评估从一级到五级本身就是一个艰难的历程。 1999年3月，东软集团集中7个部门200名水平最高的工程师着手攻克CMM评估。他们用了3个月的时间把过去10年的经验都写下来，由于当时中国对CMM的了解很少，有关的书和资料都是托人从美国带回来的。终于在2000年9月，东软通过了CMM 2级评估，2001年6月，东软又通过了CMM 3级评估。到2002年12月30日，东软APN部门又通过了CMM 5级评估。在通过CMM各级评估的3年时间里，仅财务上，东软大约就花掉了700万元。据东软股份过程改善中心（PIC）何晓源主任介绍，请外国人做CMM评估是按天收费，每天的成本就是1500到3000美元，还不包括人员的交通费用。这显然不是任何一个软件企业都能承受的。 
东软股份高级副总裁兼质量总监孟莉认为，CMM在东软人的思想、行为和文化上，最大的作用就是软件开发过程要规范。 而且，更重要的是，CMM是一种量化度量、科学计划与控制的工具。3年里连续通过CMM 5级评估的东软股份副总裁、NEU—APN事业部部长周宇弘讲，CMM的评估过程本身就要求参与的软件开发人员要改变过去的个人习惯。APN事业部有270人，几乎都是软件开发人员。CMM一个很关键的指标就是要求软件开发人员要养成一个对自己工作分析和改善的习惯。不断地分析问题，科学定量地确定目标，计划、控制、再改善再优化。在开发过程中，学会思维，学会用数字来说明一种东西。但是，一个人过去养成的习惯是很不情愿改的。这样一种改变本身就是对软件开发人员的一种挑战。 在通过CMM 5后，刘积仁表示，东软应该在未来的几年里在自我优化上下大功夫。自我优化的结果是使得企业个人的软件开发行为变成团队开发行为，使得公司在各方面所积累的财富得到共享。现在是200人来开发一个项目，未来就要2000人的团队来开发。因此，东软今天通过了CMM 5只是一个更长期工作的开始。 CMM 5不是终点 此次，通过CMM 5的APN部门是东软最早做国际项目的部门。可以说，东软就是从这个部门发展起来的。之所以选择APN来做CMM评估，东软是有多方考虑的。 
中国软件行业协会理事长陈冲认为，东软通过CMM 5级评估意味着中国软件产业在迈向国际化进程中取得了重大突破。 首先，在东软统计的人均营业创收中，APN部门名列前茅。选择这么一个部门实施CMM评估是最合适的突破口，因为他们带来的效益很直接。其次，APN部门主要从事国际软件产品外包业务。在国际软件市场上，人们非常看中一个软件企业是否能按期、按质量交货。一个企业软件工程质量高，管理质量高，客户才能更信任你，因为这样就降低了客户所承担的国际定单风险。CMM作为一种经过检验的最佳实践的总结，可以给客户提供高度安全感。最后，CMM并不是评判软件业的惟一标准。APN部门的主要产品是嵌入式软件，它被用于DVE、音响、数码相机和移动电话等领域，也是参与国际市场，实现国际软件产品链分工合作的一个环节。正因为有上下游合作伙伴的关系，所以对交货期、成本、质量、差错率要求很高。而这正与CMM体系相匹配。而东软其他产品如防火墙等，属于系统集成软件，要集成硬件等，这就属于另一个领域，和CMMI（I即指整合integration）相配套。 即使是采用CMM的APN事业部，他们也正在酝酿着进一步的过程和质量改善。周宇弘讲，此次通过CMM 5，并不是就结束了。因为，他们发现CMM并不能解决软件开发过程的所有问题，例如对于人的考核。 其实，环顾现在的国内众多软件企业，各家企业虽然用的标准不同，如有用CMM的，有用TQC的，有用6个希格玛的，但他们有一个共同点，就是在产品同质化的时代，软件企业都孜孜以求地进行着质量和过程的改善工作，希望通过高效地运作和出色的产品质量来提高自己的核心竞争力，争取更多的客户。微软就是一个很好的例子，虽然没有通过CMM 5评估，但这并不是说这个头号软件企业没有质量和过程控制体系（据说，它有自己的一套质量管理体系，叫WSF）。所以CMM并不是惟一。 刘积仁有句话很实在，不管做不做CMM，软件企业的管理，包括软件工程的管理、项目的管理、软件编码设计的管理，还有组织管理，都必须不断地提升。就算你不通过任何标准的评估，你在这个行业生存，也应该有上述能力。怕就怕，软件企业一提到CMM评估，就像考文凭一样热衷，而忽视了其根本——质量、能力！ 东软大事记 1988年，东北工学院计算机系计算机网络工程研究室成立; 1991年，沈阳东北工学院阿尔派软件研究所（有限公司）成立； 1992年，东北工学院开放软件系统开发公司改制成为东北工学院开放软件系统股份有限公司; 1993年，沈阳东大阿尔派软件股份有限公司成立; 1994年11月，南湖科技开发区批准建立“沈阳东大阿尔派集团”; 1995年，东大软件园正式动工; 1996年，东北大学软件集团有限公司宣告成立; 1998年，东软集团与上海宝钢（集团）公司合资组建宝钢东软信息产业有限公司; 1999年，宝钢东软信息产业有限公司更名为东方软件有限公司; 2000年，东方软件有限公司被科技部确定为首批863计划成果产业基地; 2001年5月，东方软件有限公司更名为东软集团有限公司，完成面向未来的品牌战略整合; 2002年7月，东软大连国际软件园奠基；12月30日，东软通过CMM 5评估…… 有关CMM 5 据美国卡内基梅隆大学软件工程研究所统计，自1987年到目前，全世界有1000多家软件公司和机构通过了CMM不同级别的评估。 现在美国10%～15%的软件客户都是大公司，如波音公司、洛克希德公司等，他们一般都要求软件供应商通过较高级别的CMM评估。欧洲许多国家除独立研究与实践有关软件成熟度的软件工程理论和方法外，也引进了CMM评估。软件产业很发达的亚洲国家——印度也十分重视CMM评级，每年定期对软件人员进行CMM培训，现已培训了3万多人。 CMM评估过程复杂、费用昂贵。5个等级共计18个关键过程域、52个目标、300多个关键实践，每一个CMM等级评估周期约需12～30个月。评估过程包括员工培训、问卷填写和统计、文档审查、数据分析、与企业的高层领导讨论和撰写评估报告等。评估结束由主任评估师签字生效。而要取得主任评估师的资格则比较困难。首先需有10年以上的软件开发经验；其次要在美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所接受培训；第三要经过两次以上CMM评估的全过程实习；第四要得到已有主任评估师资格的人推荐。主任评估师的资格并非终身制，每年至少要参加两次CMM评估。目前全世界一共只有320多个主任评估师，大部分在美国，而我国内地只有北京航空航天大学的周伯生教授与吴超英教授两人是CMM的主任评估师。由于我国在CMM评估中要聘请外籍主任评估师，所以费用较高。据估计，要通过一个级别的CMM评估，费用是通过ISO9001评估的10多倍。 |
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