| 出版日期：2003-02-24 总期号：1192 本年期号：11 |
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西安同有：“变身”要迈几道“坎”
于茜 西安同有是西北地区较早介入网络数据安全、存储、备份、容错和管理方案提供集成商之一，1997年成立至今，已在西北业界赢得了良好的口碑。2002年，同有自上而下，进行了一场深刻的组织机构变革。常言说：“穷则变”，那么同有为什么要“变”？ 扩张需要，稳中求变 “随着大家对数据保护、备份意识的重视，存储正在逐渐成为各个行业数据管理中不可或缺的“亮点”，稳定的外部市场环境给西安同有带来客户的同时，也为同有带来了向外扩张的“契机”。“原有的由一人统一指挥的直线制组织形式显然已经不能适应这种扩张的需求。”提起这次“变身”，西安同有科技有限公司总经理景春林有些感慨。 2002年4月，西安同有开始了向事业部制的演变，在原有组织框架的基础上，按产品差异分成存储事业部、VD事业部、综合管理事业部三大部门，而且各事业部门设总经理1名，并给予充分的授权，使其可以在不违背公司总目标和计划的前提下，充分发挥人的主观能动性，负责部门内所有的日常管理工作。变革后，各事业部是以利润为核心的，进行自主经营、独立核算。“近1年来，员工积极性的提高以及公司整体收益的稳定等一系列事实证明，同有的变革是正确的。”景春林回顾起这一年的变化，十分欣慰。 变革自上而下，先“革”总经理的“命” 景春林毫不避讳地对记者说：“变革中过多地授权，其实损失最大的是我自己，尤其是财权的‘放’，变革后各部门均能够自由去支配公司的人、财、物，自主经营，而我的工作更多地变成了协调和监控。”在采访中记者了解到，景春林现在出差在外，常常可以半个月、甚至一个月可以不回公司，对此，景春林说：“现在，我已经完全从一些办公室的琐事中解脱出来，不必再为盖一个章、签一个字所羁绊，公司内的一些事情，各部门经理及时通过互联网或电话与我联系，随时随地就可以解决。同时，我可以留出更多的时间去考虑关于企业发展的战略性的、宏观上的问题，企业要做大，在发展到一定的阶段时，就必须放权，否则，单靠我个人有限的精力很难解决到企业内部更深入的问题。” 但是，将自己打下的“江山”交予部门经理去经营，景春林真的放心吗？景春林说：“同有在变革中并没有经验可循，怎会不担心。如何协调各事业部之间的关系？把握好“放权度”，将权利“放”给什么样的人？对我来说都是一个新的挑战。”同有的事业部经理不是终身的，他们必须通过每年的岗位考核，放权后，同有对各事业部经理的要求也迈向了更高的“门槛”，他们必须具有多方面的知识，不仅要懂技术，还要精于经营管理。“变革恰恰对人才能力的发挥起到了推波助澜的作用，经过这一年的融合后，我才发现担心是多余的，他们比我做得好。”景春林对变革充满了信心。 通过自上而下的变革，同有体会到了“变身”后的喜悦，2003年初，同有还将针对金融行业结算的特点设立金融事业部、INS（视频）事业部等。 |
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