| 出版日期：2003-03-10 总期号：1196 本年期号：15 |
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朱家良 我们要接管一切
许枫、肖冠丁 时间：2003年2月27日 15:00 地点：北京，天伦王朝酒店 人物：美商优派（Viewsonic）集团董事长 兼首席执行官 朱家良 《中国计算机报》执行总编 卢山 蕴藏在朱家良儒雅身姿背后的是一颗勃勃的野心，这位优派集团创始人胆识之雄，实在有些出人意料。他用这样一句话来概述自己对于未来蓝图的勾勒：“当宽带普及到家庭之时，让优派来接管一切！”这想“接管一切”是一刹那间的“狂妄”，还是经过长期准备的“冷静”？ 目前，从全球范围来看，PC市场已趋向相对饱和，受到殃及的首推显示器厂商。优派自然也感到压力，但朱家良看到的却是一个巨大的机会。他认为，在这种情况下，谁能率先开拓新的市场领域和应用概念，谁就能成为将来的领航者。而920万像素LCD TV的推出，正是他们探索性一步的迈出。 
卢山：在我们上一次交流中，你提及“显示主导”的时代即将到来，这一次推出的920万像素LCD TV，是不是优派从概念转化为现实的一个标志性产品？为迎接“显示主导”时代，优派是不是已经做好一些战略部署？ 朱家良：过去的一段时间，我们推出一系列的产品，包括一月份推出的全新概念性产品，以及后面将会出现的一些产品，所涵盖的范围比较广。LCD TV的确是我们朝着目标迈出的一步，但“显示主导”的概念将是一个新的产业形态，目前的产品还是距此有一段很大的距离。举个例子，我们可以看到，现在大家对资讯的需求越来越多，对资讯的依赖性也越来越大，个人资讯的数量也越来越多，尤其是对于商业人士而言。手机、掌上电脑、笔记本电脑、电子记事簿等等，这些单一的电子设备都能贮存大量的信息，一旦这些移动设备丢失了呢？损失实在是太大了。如果我们把PC当作一个个人的中央储存平台，那么这些问题也就迎刃而解了，所有的个人资料完全可以做到随时随地调用。这是一个日益明显的消费需求点，但不是最重要的，更为重要的是我们要把工作和娱乐结合起来，让所有的人都享受到科技的便捷。 卢山：你现在谈起的概念并不仅局限在PC领域，而涉及到目前的通讯、传统IT和家电三大领域。优派目前在消费者的心目中是一个知名的显示器品牌。如果要切入这个新市场，你们的品牌内涵必然要经过延伸。你希望在实现这种战略转变过程中，优派给消费者留下一个怎样的企业形象？ 朱家良：我希望当宽带普及到家庭之时，我们就可以接管一切！而且我认为，我们是有机会、有能力做到这一点的。目前，家电、通讯、传统IT三者融合的趋势已经被业界接受了。但是这三者融合以后会是什么样的一种状态，到目前为止还没有定论。我们可以看到，有不少PC厂商开始做一些PC和家电融合的双模式电脑，把TV、VCD播放机的功能集成到PC上去。这是一个很有益的探索，但我不认为这就是最终的形态，不是真正可以把消费者的需求完全表达出来的产品。因为，PC、家电、移动设备，所有这些都有各自的独特功能和应用环境，而最终展示在使用者面前，与使用者产生交互的则是显示设备。如果所有的频道都可以连接到一个显示器上，无论它是用VCD播放也好，还是用PC播放也好，甚至用手机从互联网上下载也好，通过智能模拟器都可以进行接收和转换，然后就可以在家里的每一个荧幕上显示出来，就像我们现在看电视一样，而且这种显示设备是具有可移动性的……那是什么感觉？ 以前，我们总是试图让所有人去了解PC、接受PC，而做的工作其实就是让他们“迁就”PC；现在，我觉得我们应该让PC，或者从更大范围来讲是所有的终端设备，都更生活化一些，让这些设备去“迁就”人。我们现在做的所有产品都是力图表达这种愿望，迎合人们生活的概念。在这个领域里，目前还没有一个领航者。我们想留给消费者的形象就是——我们是这个领域的领航者！ 卢山：这个领域的确还没有一个强有力的领航者，还没有一个企业可以清晰地定义出这个概念的内涵，制定这个领域的标准，而你认为优派可以做到这一点。我反过来想问的是，要扮演这样一个角色需要具备什么样的资格，拥有什么样的资源和条件呢？ 朱家良：我认为要具备五点：第一，要有远见；第二，要有创新的能力和魄力；第三，要有激情，因为一个全新的市场领域是非常需要激情的；第四，要有速度，公司要有高速的办事效率；第五，这个公司还应该是一个友善的企业。 以前的科技是冷冰冰的，是要求人去“迁就”它的。我想，在以显示器为中心的时代里，是由科技去“迁就”人，是要你的产品以一种非常友善的姿态去跟人接近。 PC市场趋向饱和，朱家良看到的却是机会。这其中很重要的一点就是，宽带的日益普及。他认为，这将是PC的第二次生命的春天。当然在那个春天里，PC不再是现在的PC了，而是另一种面孔，另一种姿态。他所部署的正是寻找PC的生命延续。 卢山：回首往事，我们会发现一件有意思的事：当年许多家电企业跨进IT产业中来，但能取得理想业绩的却是凤毛麟角。现在你想做的事，是把手伸到家电领域里。和你有同样想法的IT企业也为数不少，你觉得这些IT企业将来会不会面临家电企业涉足IT产业时的尴尬境地？ 朱家良：肯定有人会面临这种尴尬的！我觉得现在整个IT产业，或者具体到很多IT厂商，都有一些问题，而且在这个全新的领域里，家电企业可以分一杯羹的能力也是很强的。面对一个全新的领域，要想成功，我觉得可能要做到几点：第一，企业能不能拓宽自己的视野。这是决定它能不能实现快速成长的关键，当然还要有很多的科技成果作为支撑。第二，是否有非常好的合作精神，能不能与一些关键的厂商实现从技术到资本的多方位合作。像松下目前与英特尔、微软就都有非常良好的合作关系，我认为这是它从一个家电企业进入IT产业能够成功的关键因素。反过来，我们要进入新领域，也应该具有同样的合作精神和心理准备。第三，是否有足够的信心和毅力。因为这是一个全新的领域，所以没有人可以保证所有的尝试和探索都是成功的，一定会有很多失败的经历。问题是我们有没有从失败中总结经验，并不断增强勇气和能力。 很多东西你不去大胆尝试，哪会想到将来是什么样的世界？一旦有好的创意，我们就会去尝试，得到反馈之后，我们再去改进。我们从创业一直到现在，已经有一个很好管理体系去运作，所以才会有很好的新产品出来。 卢山：进入一个全新的领域有时意味着一种风险的承担，就像你讲的，也许要失败很多次以后才能获得成功。你认为在你描述出来的这个新领域里潜伏的风险有哪些？ 朱家良：有很多，失败是一定会有的。不过我现在想的是，一旦成功了，我们要想办法尽快把量做起来。我不希望一个新的产业出来，就建一个大的工厂，然后等真的有定单了再开始做。我们现在的这种模式，投资相对是比较小的，遇到错误时，相对纠正的时间会短很多；而如果现在就养个工厂，那么失败了会很惨。按现在这种模式，我们失败了就失败了，钱没有了就算了，很灵活，这是一种尝试性的方式。 卢山：你创业至今已经有十几年了，在这段历程中是不是也有过失败的经历？印象最深的是哪一次？你觉得从那次失败中得到什么启迪？ 朱家良：前十年一直都非常成功，虽然有过很大的挑战，却还没有过失败的感觉。但最近这三年过得比较痛苦，主要因为整个IT产业的大环境不是很好，但我觉得不能总埋怨外部的因素，我们自己也是有责任的。在互联网非常热的时候，每一个企业都搭起一个非常高的架构，追求短期上市，然后赚很多钱。这几乎成了所有管理团队的最大目标。实际上，这对于企业，甚至整个产业都造成了很大损害。 卢山：据说你们与英特尔、微软都有很好的合作关系。在整个合作的过程中，尤其是在未来的那个全新领域，你们之间的合作会密切到什么程度？或是仅仅局限于产品销售上的供销关系？ 朱家良：英特尔在优派有投资，我们双方在很多先进的产业里共同开发产品，共同做一些事情。微软的情况有些不同，但从产品规格的制定开始，我们就参与进去，每一个开发阶段都有非常紧密的合作。微软只有软件，如果没有硬件厂商的支撑，他们也会做得很辛苦。 在那个新的领域里，我们从这个构思成熟之后，就开始有一些合作了。 创新、转变往往意味着风险，可是朱家良依然充满信心，因为优派具有的两大核心竞争力——企业文化和品牌可延伸性。但是从目前来看，优派这两大核心竞争力还需要进一步升华。他会为此做些什么呢？ 卢山：现在也有很多人在质疑优派采取的模式。你们没有工厂，只有品牌、行销通路和售后服务体系。这从某个角度来讲，会使你们的事业没有根本，使你们的品牌变得有些“虚弱”。你觉得用大量的资金可以弥补这种不足吗？ 朱家良：不行！拿资金来塑造的话，作用只会是很短期的、很有限的。我觉得更为重要的是，我们有一些内在的东西，有对市场的强烈敏感性，并有很快的行动，此外还有很多的创新性思维。这些是别人很难学也无法抄袭的。 对于我们模式的质疑，其实也不是一天两天的事了，1991年我创办优派的时候就有人开始质疑了。在中国有些不同：我们是去年8月份才开始做，很快我们就初步证明了我们的正确性；12月份我们就已经进入前几名了，所以质疑的人也就少了一些；如果我们今年做到第二名的话，可能质疑的人会更少。能够做出产品、能够最新出货、能够技术领先的还是优派。对于这点我深信不疑。我们有这个优势，而不是劣势。 卢山：你认为优派的核心竞争力在哪儿？是对市场的敏感、很快的速度、很多的创新思维吗？ 朱家良：这只是一部分。更为重要的是把这些东西通通都融入到我们的企业文化中去，形成一种做事的风格，形成一种企业的行为规范。我们这些文化是一个很大的优势，因为文化形成不是短期你能学得到的，不是花钱就能塑造的。要实践、要学习，有这种精神在里面，然后进行长期的训练，这样的文化才能形成。举个例子，我们的做法和一般工厂不一样。一般工厂晚上八点钟都是大门一关，最有价值的资产都在公司里面；以人为主的公司，晚上八点钟把门一关，公司最重要的资产都在门外边，第二天能不能回来还不知道。那么优派的特点就是晚上八点钟被公司大门关都在外面的重要资产，第二天都能回来。我曾经对一些朋友讲，如果优派用管人的方式来管机器就糟糕了，这样做肯定不好。 卢山：很多人对促使优派快速发展的因素都颇感兴趣。大家都觉得有些奇怪，当年优派凭什么能在索尼、NEC这些大腕的头上动土，而且还取得不错的成绩？因为当时无论在品牌，还是资金，甚至客户资源方面，你们都没有任何优势。 朱家良：那段时间我感觉最容易，一路跑得都蛮顺。我觉得有几个因素吧：第一个，是我们的产品和灵活性，以及对市场的迅速反应，这些方面我们发挥得淋漓尽致。第二个，我们虽然排第十名，但我们抛开其他的竞争对手，只瞄准了NEC，所有策略都在考虑怎样把产品、服务、销售做到第一。这样的目标明显很好达到。反而是当自己到了第一名的时候，如果产业出现问题麻烦就大了，下一步该往哪里走等等都是比较难的问题。第三个，是与管理、产品有关系，整合性需要加强。如果我们继续往前走，而对手还没有反应过来的话，我们之间的差距就又拉大了一些。 卢山：自己坐上第一的位置，前面就没有目标了，只能是自己挑战自己。可是现在看来，优派在国外显示器市场占有率也许已经成了第一了，但是在国内还有相当的距离。下一步你们在国内会采取什么策略？ 朱家良：我们希望在2004年做到国内LCD业务第一。去年8月份的时候我们排名第四，到12月的时候很接近第三或者是第二名。对我们来讲，中国市场是万事具备、只欠东风。万事具备是我们有一流的品牌、一流的产品线、一流的经验，包括在全世界各地的作战经验，这些我们都有。美国市场很大，我们是第一名，在欧洲很多地方我们也非常成功。在中国却不是那么成功，有一个很大的原因是承诺——我自己没有承诺，没有花心血做，最大的问题在我。在过去的两年当中，我们也一直在观察，到底是出了什么问题。到去年8月份的时候，我们才把最强的经营团队放到这里来。然后我们的团队一直在建设，今年一月份才全部到齐。 我们在美国市场那么辛苦地做了第一，当我们取得了第一以后，很多大厂感到没有面子，所以他们一直全力反击。我打完这一仗之后，又继续打他们的反击战。当局势稳定下来之后，在中国，三星已经领先了。8月份我们开始反追，今年成长已经非常大。我们有很多优势：我们产品的背光板是5万小时的寿命，其他厂家背光板的寿命是两万小时，我们是他们的两倍，买我们一个顶他两个；第二是我们前三年全部免费维修；还有一点就是热线服务电话24小时开通，这也是我们先做的；再比如市场最火爆的就是响应时间为16毫秒的液晶显示器，国内很少有公司做，即使是有能力做，也没有很大量产品可以供货。只要我们抓住机会就会全力去做，然后和很多厂商合作，最后的结果肯定是双赢。 |
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