| 出版日期：2003-03-24 总期号：1200 本年期号：19 |
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彭明盛：刷新蓝色巨人
周周 郭士纳拯救了IBM，现在轮到新总裁彭明盛重振蓝色雄风了。彭明盛正筹划一个大胆的计划，其间既有老传统也有新思路，希望可以借此把IBM带回科技颠峰。 IBM新总裁彭明盛筹划了一个大胆的计划，希望可以借此把IBM带回科技颠峰。早在去年8月5日的一次公司战略会议上，彭明盛就要求他的团队筹划一个非同凡响的项目，一个像40年前IBM大型机一样具有划时代意义的项目。三个月后，彭明盛揭开了“E-Business On Demand”的面纱，并发誓要开拓计算新领域。 
图片来源：《商业周刊》 彭明盛计划的核心内容是E-Business On Demand。迄今，该项目已经耗费公司50亿美元的研发预算资金，IBM也因此跃上了计算领域更新换代的最前沿。首先，IBM要帮助客户把他们所有的计算需求标准化，然后在接下来的10年里，IBM将在自己的大型计算机网格中处理这类不断增长的工作。这并非普通的技术工作，最终目的是要把深层工业技术渗透到这些系统当中去。那么IBM就不仅仅是处理数据和发发邮件那么简单了，它将广泛传递技术信息，帮助企业解决各种棘手的技术问题，比如药品测试和模拟汽车事故等等。虽然目前看来这些念头有点过分，但自有不少追随者。思科公司总裁John Chambers曾说过：“彭明盛的目标是未来的市场，绝不是现在的市场”。 举起改革大斧 IBM新总裁彭明盛的一个重要任务就是整顿公司，使其再创辉煌。他首先拿自己开刀，要求董事会裁减他2003年的奖金数额，并把这笔钱用作向20名高级管理人员按团队业绩发放津贴的基金。业内人士估计，彭明盛近一半的奖金都将被扣除。 除此之外，他还把矛头指向了IBM公司执行委员会（CEC）。委员会由12人组成，负责公司策略和各种决策问题，几乎一直是每一位IBM管理人员心目中的神圣化身。2002年，彭明盛组建了三支团队，由一些能够提供优秀创意和新思维的各级员工组成。到了今年1月23日，彭明盛向300名高层管理人士发邮件声明说，委员会已经不合时宜了。他要直接和这三支团队携手工作，来替代会议不断、行为拖沓的委员会。 接任总裁一年之后，彭明盛已经在公司各处都打下了他自己的烙印。为重振IBM雄风，现年51岁的彭明盛几乎把公司上上下下全都作了调整。他和前任郭士纳的风格截然不同：郭士纳的管理有些帝王的霸气，彭明盛却重视公司内部的平等。他领导的这场变革预示着IBM总裁霸权的终结。“任何一家大公司的任何创新都不是总裁一个人单独完成的，”他说，“全体员工的创意是公司一切活动的开端”。 精简公司组织、降低总裁薪酬以及注重团队精神，都是彭明盛重振IBM的一系列措施。他认为，IBM的特质中蕴涵着各种价值核心，但还有待发掘和唤醒。 解决棘手难题 彭明盛面临的问题和障碍实在不少。首先是技术问题。On-Demand计算的想法太过大胆了，要求无数企业中成千上万台的计算机都要相连，然后令这些机器不仅能够在内部实现无缝和谐的工作，而且与合作方以及客户之间也要如此。把这些零碎的内容拼接起来就要耗费IBM大量人力，而且能否成功还要看运气如何。IBM称，目前整个系统需要的技术手段只有10%就绪，许多必要的内容还仅在基础的测试阶段。 在公司内部，彭明盛也同样面临棘手的难题。为了实现他的想法，彭明盛必须首先使IBM成为On-Demand计算的一名用户，成为自己的客户。这意味着公司内部信息传输流程必须重新设计。计算机系统不仅要变更，每位员工的工作几乎也都要重新定义。如果在这些地方遇到阻碍，IBM创造新技术的路程将不会一帆风顺，可能因此在E-Business On Demand市场推广上损失8亿美元，而且还可能吓跑不少客户。 为达到目的，彭明盛必须和其他技术领域的巨人们打一场恶仗。惠普、微软等都在热火朝天地把研发推向新一代计算系统。与他们相比，IBM由于涉及领域比较广泛，因此似乎还有些优势可言，但仍必须快马加鞭，否则就很可能被超越。 打造崭新团队 彭明盛管理IBM的方式是前所未有的。前面提到的那三支团队是在彭明盛摒弃公司执行委员会前一年组建的，分管策略、运营和技术三方面。团队成员并非清一色的高层人士，反而许多都是精通业务的普通管理人员和工程师。彭明盛谈话时经常会提到“团队”这两个字，他的整个On-Demand策略就根植于此。团队对IBM来说十分重要，因为On-Demand技术的研发人员不仅需要和产品开发部门沟通，还要和各位咨询顾问甚至客户保持联系。因此整个公司就需要成为一个和谐的整体，打破种种陈旧的隔阂，IBM才能找出客户真正的需求并迅速进行供给。但是，说服各个不同部门并肩作战也非易事，经常会出现一些摩擦。 为使IBM成为一家真正的e-business on demand公司，on-demand这个概念需要在全公司得以贯彻。今年1月，彭明盛派Linda Sanford负责公司内部的e-business on demand事务。Sanford是IBM高级副总裁，曾使公司的存储业务起死回生，被视为IBM很有希望和前途的人物。这样一来，公司员工确信彭明盛是真的要发展on-demand业务了。 Sanford的担子也不轻。首先她要监督IBM庞大供应链的调整，要把价值440亿美元的采购项目放进一个系统当中，任务十分艰巨。IBM工程师要面向公司认可的供应商采购，此外每个开发小组都要有一名采购专员，确保开发人员使用的是业内标准产品。彭明盛估计整个计划将给IBM带来5%的收益，在今后的5-10年里，每年的利润都在20-30亿美元左右。 Sanford还负责创建IBM的在线技术库。她把公司的内部网变成了一个巨大的协作门户。其中的“Expertise Locator”可以帮助员工找到各种各样他们需要的技术人才以进行咨询。 计划初见成效 彭明盛推行的e-business on demand计划几乎深入了IBM的每一处，从销售、系统顾问到软件工程师全都受到了感染。他的坚忍不拔和大胆创新使公司员工深受鼓舞。 彭明盛的努力已经收到了一些效果。去年，IBM收入下滑2%至812亿美元，利润减少54%，只有36亿入账。但是今年，彭明盛的e-business on demand可能会为蓝色巨人带来1995年以来最辉煌的销售增长。分析师预测，今年IBM的收入将增长9%。彭明盛估计，增长部分的40%（近30亿美元）的收入将来自e-business on demand提供的新业务。这些新业务包括运行免费Linux操作系统的服务器，以及能够把几十台网络计算机合成一台虚拟超级计算机的栅格软件。 为完成计划，彭明盛避开硬件，选择了有利可图的软件和服务领域。他去年分别花35亿和21亿美元收购了普华永道以及Rational软件工具公司。IBM的大笔投入是不无道理的。据IBM内部研究显示，到2005年，高达万亿的高科技业界中，60%的利润将来自软件和服务；而2002年这一比例只有45%。 挑战IBM未来 彭明盛的E-Business On Demand想法超越技术领域，对人类认知提出了挑战。在服务部门，IBM拥有银行、冶金、汽车等各行各业的专家。彭明盛希望这些专家的宝贵知识也能够融进他的系统当中去。他似乎看到IBM的On-Demand业务正给公司的企业客户带来彻底的改变，给所有行业带来极大的震撼力。 IBM的On-Demand计划包括了17种行业，制药业是其中之一。计算机网格将负责处理模拟和建模工作，以减少必要的临床实验次数。IBM认为，这可以把药品研制的成功率从目前的5%-10%提升到50%甚至更高。IBM还说，新药的鉴别和推出时间将由10-12年缩短至3-5年，药品推出前的开发成本将从8亿美元降到不足2亿美元。 不止IBM一家公司看到了这样喜人的前景。微软的资金实力是众科技公司不可比拟的，而且正努力通过.Net Windows统领新一代计算领域，盖茨的雄心不在彭明盛之下。不过，在高端企业计算方面，微软仍落后于IBM。Sun公司较早的时候就开始倡导On-Demand计算，目前也在全力开发一种叫做N1、可以更有效管理Sun工具的软件。此外，惠普也是一个强有力的对手。分析师认为，惠普在某些重要领域要领先于IBM。 就目前看来，IBM由于视野宽广，技术全面，总体上可以处于领先地位。但是要保持这个位置，彭明盛必须努力工作，丝毫不能懈怠。重振IBM绝非易事，恐怕要整整十年的工夫。十年磨一剑，技术巨人能否重生就要看彭明盛的本事了。 链接：彭明盛描绘IBM新蓝图 IBM在世人眼里曾是个了不起的名称。总裁彭明盛试图让IBM重新焕发昔日光芒。下面是他的具体实施计划。 规划师 过去，IBM曾经是技术领域的领袖，现在正全力进行研发工作，希望凭借网格计算和自动修复软件再次跃到科技前沿。 彭明盛说，“IBM应该是业界的规划者。我们不应该把这个位置拱手让给一些只有几个人的小公司。这简直就是开玩笑”。 人人平等 彭明盛建议董事会从他2003年奖金中抽出几百万，按团队工作业绩分发给其他高层管理人士。 彭明盛说，“团队就是团队，大家要团结一致。我说过的话要兑现，不能不算。” 发掘潜力 IBM花费上亿美元培训、挖掘员工的领导才能，而不是牢牢地控制他们。这样，员工们就会相当有成就感，不再以为自己无足轻重了。 彭明盛认为，人们之所以遇到障碍，是因为不能在大型组织里很好地和其他有才能的人交流。 扫除官僚作风 长久以来，IBM的决定都是由一个12人的公司执行委员会作出的。彭明盛建立了主管运营、策略和技术的三支团队来接管委员会的职责。团队的工作效率比委员会要高得多。 彭明盛说，“官僚作风阻碍了我们取得辉煌的成就。” 清清楚楚的账目 彭明盛使指责IBM财务行为的批评之声渐消。他拨出40亿美元给养老基金，公司纳税也比从前更多。 彭明盛说，“去批评别人吧。我们已经给养老金拨款，税率也提高了。” 统一目标 过去，IBM从软件、芯片到计算机什么都做。如今，彭明盛为IBM提出了统一的发展策略，那就是E-Business On Demand，像水电等公共供应品一样向客户提供技术服务。 彭明盛说，“向更高层次冲击，符合公司员工以IBM为荣的心态。全公司的人要齐心协力，才能达成目标。” 乐善好施 彭明盛希望IBM能够继续往日的各种善举。在志愿者时代，IBM曾一直走在前头。现在，彭明盛正在考虑派更多的志愿者为教师提供咨询指导，为学校建立计算机系统。 彭明盛说，“能成为某家有所作为的公司的一员，是非常有吸引力的。” IBM历年大胆创新 财务处理机 
上世纪经济大萧条时期，IBM创始人老沃森（Thomas Watson Sr）把生产能力提高了1/3，用于生产通过在卡片上打孔来处理数据的统计机器。此举使IBM濒临破产，但终于在1935年美国通过Social Security Act（社会保障法案），政府需要记录就业数据的时候收得回报。当时，只有IBM一家公司能够提供符合要求的数据处理机器。公司的销售额从1934年的1900万美元上升到1937年的3100万。 第一台大型机 
上世纪60年代初期，IBM发展速度放慢。因此当时的总裁小沃森（Thomas Watson Jr）决定把赌注放在System/360大型机上。该机器的研发经费高达50亿美元，是有史以来私人投资的最大型商业项目。System/360带来了革命性的全新概念——兼容，相同的打印机、驱动器和其他各种外设在任何一台360机器上都可以使用。 个人电脑 
1981年，IBM迎来来了又一次飞跃。总裁John M.Opel向世人推出了IBM个人电脑。在此之前，尽管台式电脑引起了广泛关注，商界并不买账。IBM一向德高望重，因此他们的PC机一夜成名。但是IBM的成功并未保持很久，他们的PC机目前只销售给企业用户，个人消费者购买的很少。 服务转型 
郭士纳1993年接手IBM时，IBM还只是个硬件制造商，以大型机和PC机为主，谈不上什么服务业务。郭士纳认为，客户愿意支付费用，使棘手的技术问题尽快得到解决。因此他创立了IBM全球服务事业部（IBM Global Services）。此举虽然可能对IBM的销售造成一定负面影响，使公司过于臃肿，但确实很奏效。去年，服务是IBM最大一块业务，占销售额的45%，税前利润的48%。 On-Demand计算 
彭明盛意识到，未来的计算能力将发展成为和电力相类似的一种供应品，消费者用多少就付多少钱。去年年末，他动用50亿美元的IBM研发预算资金进行E-Business On Demand的研究。为了使大家理解on-demand的价值，彭明盛已经把IBM变成了一名on-demand用户。 |
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