| 出版日期：2003-04-07 总期号：1204 本年期号：23 |
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分筋错骨调整组织结构
张振 从去年开始，国内知名IT产品分销商之一佳杰科技进行了一项惊人的、大刀阔斧的组织结构调整。伴随着这一调整的进行，自佳杰科技成立之日起就一直保持的以厂商类别来划分的品牌事业部灰飞烟灭，而与之同时，全新的矩阵式组织架构则应运而生：以产品类别为标准，把原先的IBM、HP、软件等品牌事业部全部打散，重新分为PC、外设、软件、移动和数码影像五个产品事业部；同时，在佳杰科技遍布全国的七个地方区域，以客户的类别划分为核心代理商、中小代理商和三四级城市渠道客户，佳杰科技在各区域的人员也相应分为三个团队，来分别覆盖这三类代理商。这样，产品事业部和细分客户群就组成了佳杰科技纵横交织的新型矩阵组织架构。 今天，在亟待创新的IT分销业界，佳杰的这种尝试无疑给同行提出了一个新课题：IT分销商有没有必要进行这种调整？新的组织架构顺畅、高效运作的关键是什么？为此，记者采访了佳杰科技这项调整的幕后操盘手——佳杰科技主抓海量分销管理的副总裁熊剑峰。 品牌事业部的两点不足 国内的大型IT分销商的成长都是从代理一两个品牌开始的。佳杰科技在发展初期就只有惠普、微软和苹果三条产品线，相应也只有三个事业部。对于产品推广和销售策略制定，都相对简单，“一个部门就几个人，大家开玩笑说，到阳台上抽支烟就知道该干什么了”。随着产品线的日渐扩充，佳杰科技代理的产品已经多达几十种。加上市场的发展逐步走向理性，客户选择面越来越宽，要求的支持也越来越细，一个庞大的组织架构和人员规模正在向佳杰科技理想中的高效运作、成本节约和管理顺畅提出严峻的挑战。 
佳杰科技副总裁熊剑峰具体主抓了佳杰科技此次结构调整。 变以厂商类型为主导的品牌事业部为以产品为主导的矩阵管理结构，佳杰为日渐利薄的分销商提出了一个新思路。 在日常的运作和管理中，佳杰科技逐渐意识到了按厂商品牌划分事业部的不足之处。其一就是对客户服务的能力比较差。比如客户需要PC，但是佳杰的IBM PC和HP PC实际上分布在两个不同的事业部，平台不能共享。尤其很多客户在购买笔记本产品时，特别希望多看一些品牌进行比较鉴别，但佳杰的笔记本分在不同的事业部，也是各卖各的。由于产品没有在客户端化为合力阻碍了佳杰对客户服务的质量。 品牌事业部的不足之二是，无法形成基于产品线的核心竞争力的积累。因为以厂商品牌来划分事业部的本质是一个事业部涉足一个厂商的所有产品线，这种大杂烩式的组合体本身并没有一个核心的市场和产品能力，而更多的是跟着市场和厂商走。因而实际上并没有改善自身的经营环境和强化自身的经营积累。 成也系统 败也系统 在经过缜密分析做了这些调整以后，另外一个新问题很快就凸现出来，那就是产品线细分和客户细分以后，对这样一个复杂的矩阵式组织架构，管理成了很棘手的问题。熊剑峰感到，如果没有一个系统的支持，效率不仅不会提高，甚至还会出现人手不够的错觉。 之所以会出现这种问题，主要原因在于精细的组织架构对于信息传递通道和管理决策精度的高要求。“每个人都是管理者，每个人都是产品经理，每个人都是部门经理，不仅要去做决定，还要看到很多的信息”。在这种情况下，一个适合业务发展和复合组织架构运作的系统支持就成了最急待解决的问题和调整成败的关键。 佳杰科技认识到这一点，开始对已有系统的改良和优化。今年，佳杰科技在这方面的工作重点是从平台系统本身转向运用这个系统开发出很多的工具和接口，从而使自身的管理手段、经营手段能更加有效地达到目标。熊剑峰介绍，佳杰科技最近正在加紧应用模块的开发。“其中有一个模块是渠道分析模块，通过这个模块就会使我们所有的渠道数据按照不同的要求提炼出来，包括核心代表的分析和各个区域的分析等；另外，产品线一定要有数据概念，要有真正优秀的报表分析，要知道库存有多少台，跟去年有什么样的比较，跟前期有什么样的比较，等等，现在我们是看周、月报表，每填一个数，后面的数都在变，这个系统开发出来，就可以非常有效地使我们从销售队伍到部门到区域再到整个群组都能顺畅地实现信息共享。” 
佳杰科技（中国）组织机构与功能图 现在，佳杰科技最重要的工作就是通过市场管理强化新的组织架构的良性运转。据悉，佳杰科技的领导层都要下到各个区域，进行督导实施，还要通过考试来监测评判。而这项调整思路实施的效果到底如何，还需要时间和市场共同来检验。 记者手记 关键的“二八”原则 对国内的IT分销商来说，过去的两年感受最多的是压力。生意越来越难做，分销商别无选择，只能适应环境，接受现状，然后调整自身，等待“开春”的来临。 佳杰科技希望通过组织机构的再造，在优化客户服务体系、形成分销核心竞争优势的同时，做到对客户资源的综合有效利用，以及以前事业部体系架构下很难做到的各个类似产品在渠道内的资源共享。 到底怎么操作？佳杰科技的解决方案是自然分工和“二八”原则。佳杰科技原事业部内做相关产品线的人员到新事业部内还是做相关业务和客户，分工是自然的。而同时，新的组织架构要求原来单一产品人员做一些相关业务。比如，原来惠普笔记本产品的销售人员，到新事业部仍会以惠普笔记本为主，但分配任务的时候，佳杰科技给他20％IBM笔记本的任务，而且在考核的时候，佳杰科技会依据所有的产品线完成程度，而不仅是核心产品。 这种渠道资源共享和产品的矩阵流通，如果把控得当的话，无疑是分销商自身增值的一条出路。 |
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