| 出版日期：2003-04-07 总期号：1204 本年期号：23 |
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华旗资讯：只做长线生意
分销商可持续发展系列报道之二 覃特 1995年，现任华旗资讯副总经理的候迅刚进入中关村，就进了华旗，就跟着现在的老板冯军。当时，中关村里卖得最火的是CPU和内存，最好赚钱的也是靠围绕这两样产品，背后做一些村里人常见的小把戏；而华旗卖的是彩显、机箱、键盘。看着隔壁店发得那么快，侯迅多少有些不平衡，就去找冯军：“咱们也做点呗!”冯军告诉他：“你要注意看，他们起在你的眼前，也会落在你的后边。我们做的是长线的生意。” 
华旗资讯总经理 冯军 只做长线，这是华旗多年来做生意一直恪守的原则，虽然这也许让华旗丧失了很多次一夜暴富的机会，但至少能让她在今年安心地度过了自己十周岁的生日，并且一直在中关村里有滋有味地活着。 创业 1993年，中关村海淀南路一个很普通的门面内，冯军正在忙碌地清点产品。不到十几平米的门面，冯军仅仅占了其中一张桌子，这是华旗公司与别人合租的一个门面。 一年前，冯军刚刚从清华大学建筑结构专业毕业，和当时很多大学生一样，他被分配到北京市建筑工程总公司，在当时来说，在这样的单位上班意味着安稳舒适生活的开始。然而，在年轻气盛的冯军看来，还是快节奏的中关村更有吸引力，“中关村是靠吃苦努力实现自己人生奋斗目标的一个地方，而且，这里的年轻人不需要论资排辈”，冯军最终还是选择了放弃公职，下海做一名“村”里人。 回到中关村，冯军的想法很朴素，先立足再说。当时在中关村销售的电脑还没有DIY的概念，全是兼容机，市场上具有较大影响力的电脑品牌都是国外品牌，所以，华旗的核心业务就是为整机公司提供机箱和键盘等配件。而在当时，华旗做的配件都是人家不愿意碰的东西，机箱、键盘、显示器等，用冯军的话来说，所有不能走私的电脑配件华旗都做。 冯军回忆说：“做CPU的公司很少活过3年，这类企业当时掘到了很多桶金，而华旗就是为掘金的人去缝牛仔裤，或者造锄头的人，我们提供彩显、键盘、机箱这些东西。”这么做，华旗的利润率只有其他公司的1/6，但华旗做得很稳。现在，那些早年经营走私产品、赚“容易钱”的公司大多数已经烟消云散。 垒“金字塔” 如今在中关村，冯军可以说是一个很出名的人，这种出名，不光是说很多人都听说过冯军的名字，而且很多人都见过他。 中关村很多大小老板如今还清楚地记得，当年冯军一手提键盘，一手拎机箱，挨家挨户去推销自家产品的情形，用冯军的话说就是“从推销、搬运、验货到送货，我是全程参与”。不光如此，平日热闹喧嚣的中关村一到下雨天就会平静下来，大部分人都会停业休息或者打牌娱乐，而冯军却把所有销售人员都赶出门，对他们说：“这个时候是你们推销产品的最好机会，中关村的所有人都在公司。 就这样，华旗慢慢在中关村立住了足。对此，冯军认为，“我们是在堆金字塔，一层一层往上码，越下面的越敦实，而很多企业是在盖高楼，结果像根筷子，大家风格不一样。”“ 我们每做一件事情都要从底下开始往上垒，在管理上把公司每个人的利益都考虑到，在业务发展方向上做一类产品成功一类产品，不盲目发展，等我们的基础打得差不多，具备上市条件时，再向完全股份制企业发展。” 
SONY与华旗合资的“数码梦工厂”形象店 需要提及的一点，冯军在大学念的专业是建筑，他一直认为“金字塔”是最稳定的一种建筑物。 不做“要账先生” 当然，即使是长远计划做得多完美，企业的发展也不可能是一帆风顺的事情，1999年3月上旬，华旗公司就有半个月的时间没做生意，“跟垮了一样”。 华旗正在经历发展历史上最艰难的时期。这一切起源于冯军终于想清楚“华旗的生存价值不应该是要账先生”，从1999年3月1日起决定对客户实行现款现结。 一开始实行，很多客户不习惯，甚至不高兴，一家大的PC厂商的经理和冯军打电话发火说，“连英特尔都给我15天的账期，你华旗竟敢让我付现款!”很多老客户都跑了，但之后，他们又找上门来。华旗做现款现结，置自己于不利之地，所以必须要拿出比对手更好的产品和服务，才能赢得客户。销售人员开始琢磨，回来和研发生产部门商量怎样提高质量，降低价格，周到服务。从那时开始，华旗能否做成生意不取决于销售人员与客户的关系，也不要再看客户的脸色行事，也就是靠这些，华旗才能从中关村一大堆的配件公司中很好地活下来。 做代理销售公司，最头疼的问题是跨区窜货，华旗诊治这个问题的药方就是依赖现结，“代理拿货之后，有一个返款体系，也就是说它在我手里还有一部分利润，它要是窜货，这部分利润就得不到。它窜到哪里，我就补给哪里。” 不涉足制造 作为一个新兴的电脑配件及外设产品的提供商，华旗并没有低着头，欣赏身后留下的影子，而是准备着下一个发展机会，尤其是在IT业个人电脑的增长速度渐渐低于网络产品的需求增长速度的状况下，华旗也不得不有所调整和改变。冯军告诉记者，他们凭着这些年的积累和对市场的敏锐视觉，结合自身优势，以市场化产品，选择切入更有潜力的通用大市场。 索华是华旗和索尼合作建立的国内IT产品另一类渠道———索尼数码梦工厂的主要施行者。目前已经开设了6家，主要负责索尼全线IT产品的体验和服务，靠卖正版索尼产品配件、整机和产品租赁、数码照片重印、DV(数码摄像机)带制作等保持收支平衡。 冯军自己也承认，索华起码目前赚不到什么钱，保持大致盈利就已经很不错了，其所做的工作是华旗接近娱乐时尚品牌老大索尼的一个重要策略和合作，“因而对于华旗在数码战略上的布局有重要的意义。” 更重要的是华旗在技术方面的压力依然很大。这种感觉在2002年华旗和SONY合作时变得特别强烈，那是华旗第一次亲眼看到在一个公司手里有那么多的技术。 “找世界最顶尖的技术公司合作，拜师学艺!”如今，华旗不仅和SONY共同成立了索华公司，而且还在和美国的一家公司谈智能机器人的合作、与全球数字视频的领袖品尼高（Pinnacle）结成合作伙伴，发展摄像机PV产品。显然，和它们的合作状况，很大程度决定着华旗能走多远。“华旗的发展目前正处在一个关键阶段，如何开发展视野，掌握技术研发，把握住新的市场机遇，是目前这个管理团队所必须面对的。”中关村一资深人士如是说。 把分销吃透吃深 在国内分销领域，一向有南北群雄割据之争，南方的渠道分销领域这些年来一直是“江山代有才人出”，而华旗这些年来在北方一直是牢牢占据“北华旗”的名号，很多知名厂商在开拓北方市场的时候，首先想到的就是华旗。 华旗几乎在各大中城市都成立有分公司和地区平台，拥有400余家爱国者专卖店和2000余家经销商，覆盖全国200多个城市，这一套完善的营销体系和服务网络，也使华旗理念和华旗优势得到更大范围的传播。 
在华旗看来，只有在确保“大众、代理、员工、公司、供方、社会”供应链中所有六方的合理利益均得到满足的前提下，公司才能取得长期、稳定的发展。 品尼高中国区营销总监陆洪斌曾跟记者谈过他们和华旗合作的经历，有一次他在南京出差期间，偶然参加了南京索尼专卖店的开业典礼，觉得十分成功，更令他吃惊的是举办方居然不是索尼，而是其合作伙伴华旗资讯，当时品尼高的Studio 8新品正面临着上市，于是陆洪斌就有设想，把这个产品交给华旗来做，以便借“渠”生蛋。后来参与合作的华旗PV事业部经理吴野讲了这样一个花絮，在品尼高的渠道大会上，当他谈完华旗是如何管理价格体系时，下面的经销商“先是一段时间的寂静，然后是经久不息的掌声”。 近两三年，华旗内部开始推崇一种“六赢”理念，内容涵盖了关于企业生存发展的六个重要方面，包括大众、代理商、企业、供方、员工及社会。在华旗看来，大众就是公司产品的最终用户和潜在用户，涉及范围十分广，反映了华旗力争最大限度地创造市场的能力；代理商被理解为华旗服务于大众的支持者和执行者，是共同发展的伙伴关系，保证代理商应有的回报，维护代理商之间的竞争环境成为企业不可推卸的责任；所以，华旗公司的“六赢”经营理念是建立在参与合作的六方，应共同获得利益的满足和发展机会基础之上的，这也正是华旗在分销领域营销中的指导方针。 在渠道的建设上，华旗又提出了“滚雪球”的重要理论。“滚雪球”理论是指华旗在建立全国范围的渠道时，首先会设立各地的核心渠道商，由核心渠道商负责开发和管理下一级的代理，这些渠道商的实力必须很强，他们将具体负责当地的物流和服务工作，工作压力很大，任务也会很重。 这样，这些有能力的核心代理商就能将华旗的能量继续发散、辐射到下一级的代理，从而形成一个紧凑、高效、高能的团队集体。这就如同在堆雪球时首先要捏好一个足够紧凑、不会松散的雪球核；当结实的核心球核形成后，就可以在其周围开始滚雪，由于核心建得结实，不怕球会在中途散裂，而只会越滚越紧、越滚越大，并永远保持强大的吸附能力。正是因为有这些核心渠道商的大力支持，华旗才走到了今天；而也正是由于华旗的大力帮助，很多家原本规模很小的渠道商现今已发展成为了当地数一数二的IT公司。 ·观察· 自己与自己赛跑 “人无压力轻飘飘，井无压力不出油”这句老话不见得全面，然而却道出了一个朴素的道理：没有压力，成不了事业。 压力通常会产生动力和破坏力。动力是我们所期望的，是整个社会和我们个人发展的源泉；而往往压力也会产生副作用，即破坏力，这是大家所不愿看到却又不能不去面对的。所以建立起将压力转化成为动力，并约束其不成为破坏力的机制非常重要，这也就是为什么华旗在代理制度中一方面规定返款奖励数额与量成平方数正比，鼓励量大；另一方面又严格规定对低于进价出货者严惩不贷。其目的就是为了将压力尽最大可能转化成为市场推广的动力，同时最大程度地限制其转化成为破坏力。 另外，换一个角度看，其实华旗所遵循的“六赢”理念，实际上也可理解为确保大家事业发展由压力转化为动力的行为准则，它要求华旗将自身的发展建立在合作伙伴的共同发展基础上（即良性动力），而不是任何合作伙伴的痛苦上（即恶性破坏力）。事实证明，只要建立了良好的压力与动力转化机制，那么成功的概率就会大大加大，不过，目前所说的这一切都是过程。规则有了，方法也想清楚了， 让我们再回到问题的源头上来，那就是压力的来源。 压力的来源有两个：一个是六赢环节中的上一方；另一个是自己，也就是经常自我否定，自己与自己赛跑。 我们经常看到有些企业，经过竞争、经过努力，终于获得了某种资源在某个区域和范围的垄断，发展顺利，可喜可贺。可是随着垄断的到来，压力逐渐地被各种各样的借口所减缓，直至产生了惰性，处于吃老本状态，但老本终归有一天会吃光的。所以最后几乎出现同一个结局：矛盾发生，垄断被打破，于是终点又回到了起点，又开始了新的一轮循环。矛盾大的可能走出了原有的循环，但又进入了其他的一轮循环。 旁观者清，当我们冷静地分析别人的过失时，往往仔细想一想，其实，有些事，我们可能也身陷其中，只是没有仔细认清或是干脆彻底不愿面对而已。那么有什么办法，从这样的怪圈中跳出来呢? 其实也是非常简单，那就是：自己与自己赛跑。 纵观华旗走过的十年，很难看到“一夜暴发”的传奇经历，而正是这一段段“自己与自己赛跑”的发展，贯穿了整个华旗的发展史，创造了一个与众不同的华旗资讯，并从一个白手起家，开业时仅两人的企业，发展成为了一个人才聚集和带动市场良性发展的新兴企业。 |
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