| 出版日期：2003-04-07 总期号：1204 本年期号：23 |
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陕西同升招聘先考心理测试
抒桐 近日，记者来到了陕西同升科技电子有限公司，这一天，在同升的会议室里坐满了前来应聘的人，他们在认真地答写一份心理学测试的考卷。这种招聘人才的方式，在某种程度上预示了同升在人才考核上，已不仅仅看重其所带来的客户资源，而更看重其心理的承受能力。 提高员工心理素质缩小管理者与员工认识上的差异 采访过很多企业老总，总会听到他们关于人才的见解，但像同升这样把心理测试作为招聘人才的一项重要考核项目，还真不多见。谈到这个问题时，同升总经理李长进告诉记者：圈内的朋友曾经对他说，同升的最大特点就是“人墙”密不可卸，这也是他一直所自豪的。然而春节前的一件事情却让他有了新的认识，年前同升的几个员工被对手的一些关于年底薪的传言所“迷惑”，在一段时间内影响了工作情绪。通过这件事，李长进有了一些新的感受：员工在收入与付出上必须要有正确的比较观,而要达到此目的，员工的心理素质至关重要。 
同升总经理李长进 李长进认为，从理论上来说，管理者与员工永远都不可能站在同一角度上看待问题，因为老总看问题始终是站在整个企业的“面”上，而员工一般是站在以自己为中心的“点”上。因此，管理者和员工在看待同样一个问题时，由于所处的地位不同，必然导致看问题的角度不同。 那么这种差异性该如何缩小，李长进认为，作为管理者，要与员工进行有效的沟通，把彼此心里的“疙瘩”解开，为更深层次的沟通打好基础。这种方式，李长进认为是一种心理上的“较量”。比如对待员工的收入问题，李长进认为，在沟通前，一定要让员工知道，他在对待员工收入问题上，是公正的，那么员工认为不公正，是因为员工只是站在自己的角度上考虑问题。而对于员工来说，最重要的是心里要有一把尺子，一把收入与付出比的尺子，来随时“量量”。 企业命运不维系在少数人手里平面与立体架构并存 微软中国区总裁唐俊曾经就企业的人才流动问题，谈到过两个关键词：“大拿”与“工序”。“大拿”指的是国内很多企业往往把企业命运维系在少数人的手里；而“工序”则源于规模较大的国外企业，把企业的工作流程化，使每个流程为相互连接的“模块”，以致于在企业运作中，其中一个“模块”因为人员的流动出了问题，就只解决此“模块”问题，而不会影响到整个企业运转。唐俊所强调的“工序化”正是微软在人才流动率达30%之后，依然能够正常运转的主要原因。 
同升平面与立体并行的组织架构 在这点上，李长进的思路与唐俊有些相似，他们都不愿意把自己企业的命运维系在少数人的手里。不同的是，同升还是一个小企业，单纯地把企业的运作流程“工序化”还不可能。因为“工序化”后，对于同升来说，就只有三四个“模块”，如果其中一个“模块”出问题，就意味着整个企业运作的1/3或1/4已经“瘫痪”，这对一个小企业来说，风险系数太高。基于此，李长进有了自己的方法：在自己现有的组织架构基础上，采取了平面与立体的交互式组织架构：平面上，有技术服务部、业务部、设计部，同时这几个部分以不同的角色接触客户，为客户进行不同角度的服务。但是仅靠平面架构“模块”的相互补充还是不够的，当人员发生流动而影响到企业的正常运转时，立体层面上的“工序化”模块，比如业务部、技术服务部、财务部、办公室等可以有效地缓解这种压力。李长进认为，这样的组织架构，一方面保证了平面架构中的其中一个“模块”因为某个人的离开，而影响整个企业的正常运转时，别的平面“模块”可以及时以自己的角色补充上去，同时也给出问题的“模块”以缓冲时间；另一方面，减少了人才流动给企业造成的损失，同时使企业分工更加明确。 选择有潜力的员工淘汰跟不上企业发展的老员工 从1993年到现在，同升走过了10个春秋，回首过去，李长进感慨万千：同升能走到现在，其主要原因是有比较好的用人观。比如在招聘阶段，当记者问到对于一个具有潜力和一个能带来客户资源的员工，如果只能选其一时，李长进毫不犹豫地选择了有潜力的员工，他认为，虽然带来客户的员工在短期内给公司带来了一定的效益，但是带来客户的同时也会带来一些不好的因素，与其这样，不如有潜力的员工在短期培训后，从根基上更加稳固地成为真正属于自己的员工。 每个公司都会存在一些忠实的老员工，他们的能力也许发挥到了一定的极限，再成长起来很难，而企业不能因为他们而停滞不前，这是李长进一直强调的。但是对于他们的忠诚，传统的企业老总，首先会顾及“人情”，李长进的做法却是说服他们调整岗位，如果行不通，那就只好“分道扬镳”。在这点上，李长进似乎少了些人情味，但是作为一个企业的掌舵人，他无疑是明智的。 在同升刚开始创业时，每年年底聚餐的时候，李长进都会说一句话：“我最担心的是在座的哪一位，明年就不能和我们坐在一起了。”李长进告诉我，企业的发展很残酷，而“人”是这个过程中最重要的一环。 记者观察 作为分销商，李长进对企业发展的资金、人才、产品三要素有着自己的排序：人才列为首位，产品次之，资金排在最后。这足以说明人才在同升的发展中占着举足轻重的地位。而人才的心理素质培养在李长进看来，是头等重要的，原因在于IT业的发展已经进入高产出低利润时期，竞争会越来越激烈，没有一定的心理承受力做基础，可能真“撑”不下去。从另一方面来讲，IT业已进入服务时代，对于同升所做的第三方服务，据10年和客户打交道的经验来看，服务的过程其实就是70％的沟通，30％才是具体的服务。在此过程中，作为主要角色的客服人员，如果没有一定的心理承受力，上要面对厂商的压力，下要面对客户，是做不好的。所以对同升来说，“外向、稳重、不易爆发”的心理素质是员工的基本素质。 有了这样的人才观，李长进在招聘人才时“把关”也严格了很多：只要心理测试没有通过的，后面的一系列考核都没必要再进行下去。李长进认为：心理测验还是很有好处的，以前都是新员工工作两三个月后才能对其有个大致的了解，现在在做心理测验时，已经大致能有所了解，所以在人才的运用上更加准确，在角色的把握上也更加有针对性。特别是对心理素质好、有能力的人才，可以着力培养。 |
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