| 出版日期：2003-04-14 总期号：1206 本年期号：25 |
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金融业：用友转型的“演练场”？
王宏、何进伟 转型中的用友成功地谋得“中国ERP市场第一”的宝座，“五大工程”和矩阵式管理初见成效。如今，瞄上了金融市场的用友，要上演“血拼”好戏？ 
何经华不担心ERP的命运，却不得不为用友通用产品中高端乏力的情况操心。 4月9日，用友公司联合IBM、SunGard和安硕在北京举办了“用友金融业管理信息化高层论坛”。来自全国的城市商业银行、股份制银行以及国有四大银行和证券、保险企业高层200多人济济一堂。金融行业的转型与转型中的用友相遇，格外引人注目。尤其是在SAP、金蝶、ORACLE等都把金融行业作为ERP的金矿的情况下，人们不禁要问，用友真谋划好了在高端金融市场上演一场“血拼”好戏？ 拿金融市场“祭刀” “金融市场有多大？两个字：够大！”面对记者的询问，用友总裁何经华很有信心。尽管金融行业市场对手颇多，但国内软件企业生来就是在与国际强手的竞争中成长起来的。“有竞争才热闹呀！”久经沙场的何经华显得很轻松，“用友不想统吃金融市场。在银行业，我们很清楚自己的优势在哪里。我们不做银行的生产系统，而是侧重在银行的后台管理方面。” 进入2003年，用友高端ERP确立了行业化的发展策略。金融行业作为用友第一重要战略行业，此次与合作伙伴一起推出新一代金融行业信息管理平台，针对的就是金融行业后台管理系统功能欠缺和适用性差等不足之处。它涵盖了财务会计、管理会计、人力资源管理、客户关系管理、数据接口、决策分析、数据仓库等多方面管理内容，不仅支持金融企业单业经营，而且前瞻性地适应了混业经营的发展趋势，全面支持金融企业管理集中、风险防范、客户至上、接轨国际和面向未来的应用需求。 用友在金融行业花了一番工夫。公司针对金融行业用户的研发队伍有60多人；设立了专门的金融业务部；在上海有实施中心和专门的实施咨询顾问。4月8日，用友还组建了一个20多人组成的金融管理小组，打破组织，小组的负责人可以带动所有业务中的人员，有权调配公司其他平台的资源为金融行业ERP建设服务。人员在公司的位置没有动，但他们有对业务人员的考评和指挥权，这样就通过几十人的组织就将这个事业带动起来。何经华称这为“一条鞭”，“今年年底，要让金融业务成为公司内部相对独立的一个大体系。” 从“行业化”到“一条鞭”，用友这么用心地做金融行业，绝不只是经营的原因。事实上，用友今年面临转型的最后一年。何经华以“五大工程”和矩阵式管理作为转型的火车头，这一火车头前进的方向无疑是软件行业的大势，比如行业化、服务化。而“一条鞭”则是贯串软件业大趋势以及用友内部资源的一个链条。它既有序结合“五大工程”的成果，又直指垂直行业化的服务。 何经华坦然承认，转型的确有难度。他这样说，“用友在ERP研发上的难度是财务软件的10倍，而卖完以后的实施与交付使用的难度则是财务软件的100倍。” 但现在，用友已经在金融市场全面出击，在如此合适的锤炼机会下，何经华充满信心：“转型，今年一定完成！”用友今年“五大工程”等于烧了“五把火”，产品、渠道、售前、实施和人才，涵盖了软件厂商竞争力的方方面面，加上何经华擅长的二维矩阵式管理，“100倍的困难”没有让他气馁。“用友目前锁定了金融、烟草等6大行业。金融行业是重头戏，也是第一次实验。”何经华已然为自己找好了汇报的“演练场”。 用友眼中的服务 软件服务依附产品的现实造成了一个矛盾：厂商不愿做软件服务，却不得不做。不得已的情况下，只好选择外包，甚至有人全部外包——比如金蝶。金蝶的理由在于，有人给金蝶做过计算，他的服务人员创造价值只有产品研发人员的1/10。因此，金蝶将服务等不挣钱的业务切掉，计划专注于产品研发领域。 对此，何经华自有一套看法。“我国软件的收入来自几个方面：产品-L；售后服务-S；教育培训-E；咨询顾问-C。最挣钱的是哪部分？是S。因为这是细水长流，这部分是产品价值的15%左右，而且每年一交。最难挣钱的是C。当合同规定，客户何时满意何时付费时，常常会因为用户提出的要求不能得到满足，让咨询一再投入，而咨询是人工成本，尤其是当产品不够成熟时，可能造成这部分的投入成为无底洞。” 何经华提出，服务不挣钱也有一个对咨询业务的管理问题。咨询顾问是否能引导客户理解产品，与公司理念保持一致？不能完全让客户牵着鼻子走。而如果提供产品者不能很好地理解产品，从服务上挣不到钱，第三方挣钱的难度就更可想而知了。 
是专注还是兼做，SAP、ORACLE走过的路是一个参考。SAP在中国成立分公司之前就已经有十多家客户，是IBM、五大咨询公司将它的产品引进中国的。SAP在以前是只做产品，五大咨询和IBM来做实施和服务等后续工作。相反，ORACLE则是自产、自销、自己设立服务网点的大包大揽，实践证明也很成功。但是，这都是“过去时”了。 SAP从那些失败的项目中看到：把过多的内容丢给合作伙伴，最终砸的是自己的牌子。此外，它也发现，除了产品上的收益，服务上的利润都被别人拿走了。而在ORACLE长期工作中，何经华就亲身体会了ORACLE的尴尬：“我那时常说，这是1对7作战。SAP、五大咨询和IBM共7家与我一家作战。活得很吃力。”殊途同归，两家企业最终都采取了混合做法。 用友的路子与两巨头如出一辙。用友广泛结盟：咨询、系统集成商、销售、服务、实施等方面，甚至硬件厂商，都有合作伙伴。所有这些，组成了一个泛“用友联盟”的覆盖全行业、全市场的服务网络。只是，用友要牢牢盘踞在这一网络的中心。 ERP的命还长着呢 最近，不少国内软件公司提出不同的解决模型，要取代ERP。何经华不以为然：“就是老牌的SAP，30年了，也没见它提出新概念？那些提出各种口号的人，经得起市场检验吗？这应该是纯粹的市场行为，更糟糕的是这可能对市场起误导作用。” 在用友看来，ERP只有市场细分、行业细分的个性化趋势，而不会被替代。“用友正在ERP的基础上做行业应用，认准这个市场，并坚信ERP能提升竞争力。ERP是信息化中最核心、最基础的产品应用。ERP不会过时，起码在中国，ERP市场至少还有5～8年的命。” 何经华不担心ERP的命运，却不得不为用友通用产品中高端乏力的情况操心。用友五大工程中的“产品工程”正在扭转这一状况。何经华还自信用友的独特优势，“在高端ERP市场，SAP是最老牌的ERP公司，与它比，国内ERP企业有自己的优势。因为，ERP并非纯软件产品，在设计上包含了很多管理理念，有国家的文化、法律、习惯等特性，只有国人最了解自己，最能反映国情，这是任何国外企业无法做到的。此外，老牌软件企业就像一个成年人，可塑性差，而年轻的软件开发公司可塑性强，可以迅速跟上时代发展。” 链接：似乎是题外话的并购 似乎是题外话，何经华曾经在“中山论坛”中提到，在垂直的行业业务上，他们将收购一家金融软件公司。现在回过头看，用友的做大、做专业思路已经很明确。何经华说，“软件企业运营到某种程度后，是一个高度资本运做的行业。能买的产品，决不再重复劳动，像微软、ORACLE等企业手上保有几百亿美元，并购成为这些大企业保持高速成长的重要原因。” 事实上，用友从上市后，已经做了几次较大的并购举动。何经华表示，用友的ERP产品线目前已经比较全了，除非产品有特别的优势，否则不会有收购计划。用友另一个看好的并购方向，则在外包定制上。“用友组建的上海资源公司，可能会通过并购的手段把业务扩大”。 |
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