| 出版日期：2003-04-14 总期号：1206 本年期号：25 |
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威达：做好每个细节
分销商可持续发展系列报道之三 童文臻 威达高科技（集团）有限公司认为，分销虽然不是高利润的行业，但投资回报率并不低于大多数行业；分销面临的主要问题是如何规避风险，如何用比厂商更低的成本做好各种服务。威达通过在各个环节提高效率，从而一步步进入中国分销行业的巨头之列。 
威达集团执行总裁 李平 对于分销行业的利润，威达集团执行总裁李平认为并不低，虽然资本一次的利润率可能只有3％～5%，但一年周转6～8次，总体利润率也还不错，关键是要降低自己运营的成本，这样才会有合理的纯利润；同时，公司要规避资金流、坏账等风险，确保公司的可持续发展。 细化客户的指标 对于分销商来说，渠道就是自己的客户，因此渠道的数量和质量就成为分销商核心竞争力的关键因素。在数量上，几大分销商都达到了数千家的规模，因此，大家竞争的焦点更多在质量上。 拥有2500多家渠道合作伙伴的威达，从各个细节上筛选出自己的VIP客户。“我们依靠ERP系统，从客户和我们交易的频度、客户产品结构、我们的产品在客户销售中的比重、客户的信用、客户的利润率、客户的成长性等方面来分析客户的质量，而且在平时的沟通和生意外的交流中，我们会去了解客户做生意的模式。这样，各种指标结合日常的私人交流，我们就能准确得出哪些是我们的核心客户，这些客户有哪些问题和机会。”李平如是表示。这样细致的分析，可以让威达找到更多的机会点，比如，威达笔记本电脑客户中，有些产品比较单一，而他们又有行业资源，通过引入威达的服务器和网络等产品，给了客户更多的生意机会，提高了客户的竞争力，威达与客户的关系也更加紧密了。而对渠道各种指标的详细分析，也有利于威达更加科学合理地调整自己的组织结构。2002年，威达集团将服务器产品部和网络产品部组成增值产品事业部，就是为了给渠道提供全面解决方案，为以行业为主的客户提供更快捷、高效、高性价比的服务。 通过量化各种指标，威达能够准确判断一个客户的价值，而且能够在一个较长时间范围内来判断一项业务的真实价值。“一项业务的完成，并不是以下单为标志，我们必须要考虑到钱有没有收回来，我们做这项业务花了多少直接成本，间接成本是多少，这样综合考虑，我们就能够不断摸索哪些客户对我们最有价值，什么样的业务给威达带来了更多的价值。”李平阐述了自己的观点。 分支机构的合理授权 作为全国性的分销商，在全国主要地区设立自己的分支机构是业务发展的需要。为了充分发挥分支机构的积极性和主动性，必须给予分支机构足够的权力；为了加强管理，保证集团的持续发展，又必须对分支机构统一管理。对分支机构的放与收的度，无时无刻不在考验每个分销商的管理能力。 灵活性和原则性的统一，是威达在分支机构管理中始终坚持的。李平表示，分支机构管得太死，就失去了竞争力；而过度授权，又容易出问题，因此，必须制定详细的、双方都遵守的游戏规则。如果只是以营业额或者利润来考核，简单是简单，但这种粗放式的管理无法实现可持续发展。“分支机构的管理必须细化到总部和分支机构对所有权力和责任都非常清晰，大家都认可游戏规则，哪些是分支机构可以做的，哪些是分支机构不能做的，怎样去了解分支机构的运营情况，怎样来实现对分支机构的监控，都要非常详细地描述。用人必须给予足够的权力，但是无原则的信任并不是管理，合理的监督是另一种方式的信任。”李平表示要明确对分支机构授权的度。威达的审计人员可能随时到某个分支机构进行检查，当地的员工会习以为常，因为这是游戏规则的一部分，不是说该分支机构出了问题才会去审计，审计的目的是保证分支机构的正常运营。当然，财务上的统一管理并不是限制业务的开展，而是为了更好地降低风险，是服务于业务的开展的，如客户的信用控制，总部会充分尊重分公司的建议，帮助分析客户的风险在哪里，该怎么规避，供分公司来决策，这样就把原则和分公司对当地市场的熟悉优势有效结合起来。 威达还通过横纵交叉管理来发挥分支机构的优势：从业务来看，实行纵向管理，每条产品线有自己的利润考核指标，由总部和分支机构的相关人员密切配合；在行政管理上，由分支机构实行横向管理，由分支机构来决策人是否合适，客户的利益如何来统一，帮助各产品线来找人、培养人。因为分支机构对本地客户更加熟悉，大家经常在一起交流，而总部产品部门对产品的特性、卖点、竞争对手等了解更透彻，这样横纵的交叉管理，能够最大限度发挥集团的优势。 均衡发展才能持续发展 对于全国性的分销商来说，规模不是万能的，但没有规模却是万万不能的。但是盲目追求规模，其风险性将大大增加。 
IBM笔记本销售是威达公司主要业务之一 由于不是上市企业，威达没有过多销售规模增长的压力，可以更客观地来选择产品线和客户，主动放弃一些风险很大的项目。在李平看来，分销业和银行业非常类似，企业能否盈利，对风险的控制能力非常关键，在诸多环节中需要均衡发展，才能有效规避各种风险。“存货、应收账款、成本控制、现金流、产品结构、客户结构等，这些因素，都会带来各种风险，有的是短期的，像现金流，有的是长期的，像客户结构，如果不能在各个方面均衡发展，只是为了规模而发展规模，很容易带来巨大的风险。尤其是IT产品的分销，产品更新、降价都很快，没有良好的库存、现金流管理，风险就会很大。”李平认为风险规避是分销商面临的最重要问题，尤其要避免过于追求规模带来的巨大潜在风险。毕竟，就分销行业而言，有了规模，有了足够市场份额，才能给自己和渠道带来更多的市场机会，使自己将来有更多的收益机会。但是，如果规模只是大，各个领域都做一些，没有在细分市场形成强大的竞争力，或者分销规模超出了企业的各种资源的承受力，这样的规模只是虚胖，很容易受到市场变化的冲击。李平认为，只有在各个环节均衡发展，才能保证企业持续发展。从供应商和产品的选择开始，威达就会考虑，厂商是否是致力于长期发展，产品的特性和威达的优势是否相适应；在渠道合作伙伴选择上，威达会看渠道是否认同威达的价值理念，是否和威达的产品线相适应，合作能否给双方带来价值；从技术角度，威达会权衡是否能够有效细分客户群，技术系统能否量化各种客户指标；在团队的能力上，威达要把这些量化的指标管理变成可以被员工执行的业务流程。从供应商、客户、员工到技术、财务、物流等，威达在每个细节上都力求尽善尽美，并使各个环节均衡发展，互相协调。 做好每条产品线 分销商只有具备了一定的规模，才能让自己的运营成本降下来。而对于规模的理解，威达有自己的观点，“规模并不一定要通过短时间内迅速扩充产品线来实现，将已经代理的每条产品线做深，做到较高的占有率；同时，在合适的时机理性地选择合适的新产品加入，同样可以达到规模效应”。因此，威达对产品线的选择是非常慎重的，要考虑到厂商和产品是否和威达的资源相匹配、威达能否有资源发展相应的渠道等，要么不做，要做就要做深做透。 从1994年到2001年，威达主要把精力投入到IBM笔记本电脑分销业务中，把各个环节做得很细致，比如在市场培育上，可能不少业界人士还记得威达前几年在《中国计算机报》上做的笔记本电脑专栏，不仅详细介绍了威达和客户打交道的经验，而且把渠道中一些好的运作思路、实践经验与渠道分享，非常具体，甚至有些琐碎，但给广大渠道代理商带来了实实在在的帮助，提高了他们的市场销售能力，受到了渠道的热烈欢迎，与其他企业泛泛而谈形成鲜明的对比。多年的专心，不仅让威达在笔记本电脑销售方面占有了领先的市场地位，而且培养了一大批专业人才，建立了良好的管理制度，积累了丰富的分销经验，为以后引入其他产品打下了坚实的基础。 2002年3月，威达集团网络部成立，团队中90%的人员从事网络产品销售工作2年以上，管理层均从事网络产品分销工作5年以上。选择的合作厂商也是蒸蒸日上的国内知名网络设备厂商——华为公司，威达成为华为三家高级分销商之一。随后，威达集团和华为一起启动10大城市“金色阳光”大型巡展，和华为一起推广企业网络产品并进行渠道拓展。充分的准备和细致的工作换来了硕果累累：2002年，威达在华为的核心合作伙伴中，销售增长最快，得到了华为公司的高度认可。 不仅要规模，而且要规模的质量，威达用做好每个细节的精神把分销的量和专业有机融合在一起，走出一条专业的规模分销之路。 ·记者观察· 埋头干实事 与其他分销巨头相比，威达非常低调，低调的威达用自己的行动赢得了包括竞争对手的尊重。去年，在和另一分销巨头的IBM业务负责人交流时，他对威达在IBM服务器业务取得的成绩感到非常惊讶，记者也是在那时了解到，2001年才切入IBM服务器分销的威达的服务器销量上升如此之快，在感叹威达低调的同时，也对威达的销售实力有了很深的印象。 李平认为，分销商的价值就在于效率，能够比供应商自己做销售更有效率、更低成本，高效率、低成本是分销商的核心竞争力。而要实现高效率、低成本的目标，分销商必须踏踏实实把资金流、物流、信息流、流程管理、团队建设、分支机构管理等方面夯实。当分销业告别找到一个好产品或者一家出名的厂商就可以迅速发展的时代，当分销业走出资本笼罩的光环后，分销的价值反而更加清晰，那些致力于不断改善内部管理、降低成本、提高效率的企业感到前面的路更宽了。埋头于改进各个环节，在每个细节追求精益求精的威达集团能够在别人感到分销难做的时候，一步步发展成为中国分销四强之一，一方面是因为威达一直以来就是把分销当成分销来做，一直致力于提高公司的运营效率和降低运营成本，另一方面也是威达本身对分销就不抱有暴利的期待，心态很好，始终没有大手大脚花钱。 在交流中，李平在所有话题中都自然流露出关注细节的缜密思维。比如谈到利润时，李平表示，利润是衡量分销商的关键要素之一，但不能泛泛谈利润，必须要考虑利润的来源和可持续性；同样，对于规模，李平认为，不能简单看销售额，必须要看在不同领域的百分比，这样才能分析出企业是否有竞争力。同样是10亿规模的分销商，竞争力和可持续性发展能力会有很大差别。 提高效率和降低成本是在实践中干出来的，这就是威达多年分销给业界带来的启示。 威达发展史 1994年 开始涉足IT行业，独辟蹊径将经营世界名牌笔记本电脑作为威达的主攻方向 1995年 成为AST、TI笔记本中国地区授权代理商，同年将总部迁至上海，并开始着手组建各地分公司 1996年 年初签约成为DEC中国区总代理，年底同IBM公司签署大中国区总代理协议，同年完成销售额200万美元 1997年 重点组建各地分公司，建设行销网络，当年创下10个月时间完成IBM笔记本脑销售额600万美元的战绩，9月同Compaq公司签订大中国区总代理协议 1998年 年度销售额高达4000多万美元，合人民币3.2亿元，形成了拥有10家分公司，100多家经销商的威达销售网络 1999年 根据公司业务和规模发展需求，组建威达高科技集团，该年威达集团代理的IBM笔记本电脑营业额达到6.5亿元人民币，占IBM笔记本电脑在中国销售总额的55%；拥有了一个由200多家代理商加盟的威达销售联盟 2000年 销售总额已达12.5亿元人民币；威达销售联盟的代理商已由200家猛增到800多家 2001年 5月签约成为IBM服务器产品中国区总代理，10月又同Apple公司签署中国区总代理协议；作为IBM、Compaq、HP、Apple、XIRCOM 等著名IT品牌的中国地区总代理，威达集团在2001年业务保持持续增长，完成销售额15亿元人民币，位列2001年度中国10强分销商第5名，尤其是IBM产品，威达已跃居其大中华区总代理综合产品销售份额第一名；2001年底，威达销售联盟下属经销商已达2300多家 2002年 分别与华为、Nortel及Netgear公司签署总代理协议，代理其网络产品在中国地区的销售；进一步进行产品结构调整，从相对单一的笔记本分销企业发展成为涉足移动产品、电子消费类产品、企业服务器、网络产品分销及系统集成等业务的综合性IT企业集团,年销售额上升到18亿元人民币， 进入中国分销四强；拥有27个全资分支机构，其中包括全国16家全资子公司（分销平台）和8个地区办事处，3个隶属于集团的从事系统集成、软件开发及客户销售的全资子公司 |
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