| 出版日期：2003-04-14 总期号：1206 本年期号：25 |
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明基：培养新人 做长期市场
童文臻 明基在苏州是家喻户晓，笔者从苏州工业园区打车到明基营销总部时有了切身的体会。明基的市场人员在电话中自信地对笔者说，只要说是到老明基，司机肯定会知道，果不其然，上了车，司机听说是到老明基，直接就把笔者带到了明基公司大门口。 
明基电通信息有限公司产品经理 陈建兴 为什么用新人 明基喜欢用新人，而且刚刚毕业的大学生在明基干了几年，大多数都能成长为独当一面的人才。明基为什么喜欢用新人，又是如何培养新人？这是业界非常感兴趣的。 “刚毕业的大学生，是一张白纸，没有条条框框的限制，容易接收新的思路，做事不官僚。而且，新人对公司有较深的感情，如果公司能够提供好的平台，员工的忠诚度会非常高。”明基电通信息有限公司产品经理陈建兴也是从新人成长起来的，“五年前，刚毕业的我,第一份工作就是从明基开始的”，陈建兴对明基充满了感情。从一名新人开始，陈建兴在不同岗位上得到施展才华的舞台，成为明基的骨干。这样的个人成长经历在明基有很多，笔者曾在1998年碰到刚刚毕业不久的明基员工干仁，到2001年，干仁已经成为明基西北大区的经理。 明基培养新人的办法就是先到市场去感受。公司刚招来的新人，先到市场呆几个月，去了解市场，了解渠道和用户的想法，然后再回到总部培训，接着由老的员工带着做，而且因为明基在国内成长很快，不断有新的机会出现，因此，新人能够很快成长。 跑出来的扁平渠道 明基从一开始，就采用扁平化的渠道，没有采用总代理的模式，转而在一个省份设立多家代理商，并且深入到地市。“这样开始会比较累，没有总代理囤货，开始的销量不会大，但是这样的做法能够让我们和终端渠道、消费者更直接交流，能够缩短我们品牌建设的时间。”陈建兴如是表示。 最为重要的是，明基的员工不是坐在办公室来实行渠道扁平化，而是到各地和合作伙伴不断沟通，真正了解各地渠道的实力，并帮助他们开拓客户。笔者印象很深的是，在1998年，明基的销售人员就跑到安徽的蚌埠、淮南去和当地经销商交流，而当时，省会合肥的不少大公司对这些地市的经销商都不了解。有了对当地市场的深入了解，明基的销售代表和渠道沟通也就更顺畅，渠道商通过明基的员工，对明基的制度、文化、管理等感到信服，在潜移默化中接受了明基的品牌。2002年，明基的销售人员有50位左右，今年将发展到100位左右。 不仅是人员沟通，明基在硬件上也为扁平化渠道打好了坚实的基础，7大分公司的设立和畅通的信息反馈，保证了明基的产品能够直接用物流车送到全国500多家代理店门口。因此，虽然明基实行现款现货的原则，合作伙伴开始不适应，但逐渐都愿意和明基打交道。规范的操作不仅给渠道带来了生意机会，而且潜移默化中提高了渠道自身的销售、管理能力。目前，明基的合作伙伴时间都比较长，不少是和明基一起成长起来的。 持续不断的创新 明基的产品设计、市场理念，不仅得到合作伙伴的认可，而且连竞争对手也不得不佩服，不少产品被竞争对手拿出研究。2002年，明基推出“Q-desk”理念（BenQ on desk的缩写）。“Q-desk”提出桌面上看得见的部分LCD、键盘、光驱、鼠标、机箱以及扫描仪等以BenQ的优秀产品组合统一提供，而电脑的内部配件则由消费者自行挑选，故而产生了有着品牌电脑完整统一的时尚外观，同时又具有兼容电脑配置随意性的个性化电脑。这种把DIY的自由自在和品牌机的服务结合的做法，切中了不少消费者的需求，如此一来，不仅增加了明基的销售额，而且带动了其他厂商推出类似的套装组合。 产品、理念的创新，离不开员工的创新。从明基营销总部的布局，我们也不难看出，创新的文化已经渗透到了明基人工作、生活的方方面面。在不大的明基营销总部，有篮球场、排球场，笔者中午12点多到明基，看到明基的员工在生龙活虎地打篮球；一层的办公楼，除了展示产品的区域，就是培训场所，这里经常会请公司内外的专家来交流；二楼办公区，有舒适的咖啡厅，整个办公环境非常柔和。“办公场所装修花了近千万，就是为了给员工一个很好的创新环境，提高员工的办公效率。”陈建兴表示很喜欢这样的氛围。 快乐的明基人，自然能给消费者带来快乐的产品和快乐的消费体验。 |
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