| 出版日期：2003-04-21 总期号：1208 本年期号：27 |
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渠道 在扁平化的大刀下
崔溪 IT产品从制造商流到消费者手中，必须经过一条通路——渠道。在1999年到2003年4年的历程中，IT产品面临了利润空间逐步变小的现实，而因为利润空间的变小，渠道扁平化、渠道增值、渠道转型等名词被提到单纯做“流通”的渠道商面前。 特别是在2001年，渠道扁平化和直销被炒得沸沸扬扬，各个层面的渠道商都面临着“改造自我”的压力，然而，直销在国内的发展似乎有个“度”。当进行到一定程度，厂商发现不仅自己内部的信息化流程需要高速运转，而且物流、人手、资金都需要进行翻天覆地的“变革”——面对物广地辽的国内市场，放弃渠道商原有的通路而投入巨大的资金似乎得不偿失。在这种情况下，渠道开始根据市场的需求经历了自身的蜕变：原来只做渠道分销的也做起了系统集成；原来做二级代理的，花尽心思代理更多的产品或者开更多的零售店面，以提高公司的竞争力。 蜕变，原来只是为了不被厂商“抛弃”。但在蜕变中渠道商发现要继续发展，总有些东西、有些资源需要牢牢地抓在手中…… 渠道商的问题：消失抑或保留？ 2002年初，一家笔记本厂商的分销商A来到广州。记者闻风而动，前去探听其虚实。了解到，这家分销商主要的责任是寻找实力强劲的下游渠道，并和上游的厂商协商相关任务及宣传事宜。最重要的是，这家分销商对笔记本市场原本并不熟悉，原有的软件分销渠道也并不适合做笔记本的通道。 
在华南，西码为飞利浦显示器立下汗马功劳。 记者当时心里暗自嘀咕，不明白厂家和这家分销商如何相互补短。后来，这家分销商发展了某一家实力强劲的笔记本专业经销商B。B熟悉笔记本市场的运用，拥有行业客户，建有自己的笔记本专卖店，而且还在周边城市发展了一些下游最终店面笔记本经销商。于是很正常地，该厂家开始跳过了分销商，慢慢和B开始了越来越多的合作。最终，A在渠道扁平化中“消失”了。 在激烈的市场竞争中，“开源”和“节流”是每一个商家老板都必须做的两大事。“节流”可以控制成本、降低不必要的开销。而且，在市场跟风严重的情况下，“节流”作为内部管理的一环，似乎更具有不可COPY性，因此也往往能让商家有所斩获。 和上面这个渠道故事相反的例子在广州当然也有大把。 就拿市场竞争最激烈的显示器来说。和笔记本产品相比，显示器不仅利润更低，而且竞争早已经进入白热化。为了节约成本，商家几乎用尽所有手段。 然而有一家渠道商，与飞利浦在广州合作了7个年头，却一直相安无事，虽然也曾传闻飞利浦偶有扁平化的念头，但最终还是不了了之。这家公司就是广州西码数据技术有限公司。它把飞利浦显示器在华南的市场做到数一数二的位置。 西码总经理李坚认为，除了双方的相互信任，非常重要的原因在于西码抓住了自己最有价值的部分——渠道，并把它到最深、最透。 做厂家伸不到的地方 作为飞利浦华南总代理的西码会不会被“扁平”掉？经过仔细分析，西码给自己的答案是：不会。 “我们能做到飞利浦做不到的事。”李坚表示，“飞利浦不可能以现在的投入在每个城市一家家地发展的零售店，飞利浦不可能把销售点和服务点开到镇一级，而西码可以做到。既然可以用少的投入达到目的，飞利浦没有理由去冒险。这也正是西码的价值所在，也是双方合作的基础。” 另一方面，作为总代理，和上游厂商之间，李坚认为除了相互之间的“利用”价值以外，也要以相互信任为基础。“2001年到2002年7月之前，飞利浦显示器在全国的销售量和影响力都有下降的趋势。我们在找飞利浦的原因，比如产品推陈出新的速度太慢，价格调整滞后等，而飞利浦也在找西码的原因，认为西码渠道做得不够好。后来，幸好大家都开诚布公地谈开了，合作才可以更好地维持了下来。” 做针，扎到最深 只做飞利浦显示器的通路，会不会越做越窄？而很多分销商开始涉足系统集成，只做一种品牌的也开始不断寻找上游合作资源。对此西码并不动心，李坚说，“西码只做自己擅长的部分。”任何产品都要通过通路流向终端用户，因此渠道就永远都有自己的价值，这是类似西码的很多渠道公司对此的看法。 当然，做通路也要随着市场的变化做调整。“市场不断向下伸，就要求我们的触角也要不断向下。”李坚说，“1999年的时候，我们在深圳、武汉、成都、长沙开了自己的分公司；而现在，江西、福建、广西的市场容量也非常大，所以，今年我们要把分公司开到这几个地方；而另一方面，在珠江三角洲，我们对自己的要求是要做到镇一级，越是把渠道做得深、细，就越能发挥渠道的力量，体现西码的价值。” 现在，李坚对和飞利浦的合作非常满意，所以，他并不羡慕别人都在转、在变。“我们发展很好，为什么要转变？”；他也不想做太多的产品，“要做就要做到最好。做太多，也许会什么都做不好。西码是针，只专注一个点，但是可以扎得很深。”这是李坚给西码的定位。 开店就要抢占产品先机 和西码拥有血管一样的下游渠道的发展路线不同，1997年成立的晨旭科技发展有限公司拥有的是“店面”资源，成为了“山大王”，势力不可低估。 1997年，为了做笔记本电脑，广州市晨旭科技发展有限公司成立。1999年的晨旭在太平洋一期盘了一个店面；2003年，晨旭总经理孙智勇把公司定位为专注于数码及周边产品，专注于店面经营的公司，而晨旭的店面也从1家增加到广州5家，成都3家，上海2家，而今年还将在广州增加2家，深圳设立1家。“渠道扁平化是趋势，数码产品的渠道扁平将来得更快、更猛烈，店面为王，一点都不夸张。”孙智勇非常肯定地说。 “做店面，就要有非常有优势的产品，只要是市场上非常畅销的品牌，晨旭公司一定要有，并争取拿到最好的资源。”孙智勇说。为此，晨旭盯着市场上的新产品，一觉得有机可乘，就一定要抢占先机。 晨旭公司发展这么多年来，也正是这样做的。在1997年，晨旭公司引入了伦飞笔记本，而也正是做伦飞，让晨旭公司迅速发展；直到两年后的1999年，伦飞笔记本开始走下坡路的时候，孙智勇一直不愿意放弃，以至“踏漏了一两步”。 
孙智勇（右一）在晨旭连锁店前和员工的合影 在做笔记本电脑的过程中，晨旭又看到了投影机的巨大优势，于是SONY、富可视、东芝等都成为晨旭公司的“坐上宾”。2001年，数码产品急速发展，晨旭又签了联想PDA、MP3广东总代理。 “店面无非就是要吃两头，一头是上游厂商、一头是终端用户。对终端用户的售前、售后服务是实现销售的重要因素，而上游资源却是最根本的源泉。有了好的产品，并争取到最好的利润空间，才能‘吃定’终端用户。”孙智勇表示。 目前，孙智勇还希望不断丰富公司的产品线，比如数码相机就是他正在寻觅的切入点，孙智勇希望把晨旭做成真正的数码连锁店。 店面为王 不但像晨旭这样的渠道商重视店面，大厂商也同样重视。“联想也开始细化渠道，开始分地区总代理，城市代理等；而SONY现在也是发展零售店的思路，整个扁平化的趋势不可逆转。”孙智勇表示，“所以，晨旭就要从最底端——零售店做起，不断复制，从而做到特定区域最好的结果。” 2000年，孙智勇就感觉到了渠道扁平化的冲击，也是从那个时候开始，晨旭在上海、成都纷纷开设零售店，孙智勇甚至有一个梦想，就是在全国各地，向国美、苏宁、好又多等一样，“复制”一堆晨旭的专卖店。 但是孙智勇不提倡加盟店的模式。“自己做虽然发展得慢一些，但是自己培养的人比较放心，发展也会比较稳定。”孙智勇说，“赢利一个，巩固一个，再开下一个。” 采访手记：厂家的最终杀手锏 诚然，各区域经济的巨大差异，各区域民俗风情的巨大差异，各区域购买心态和消费习惯的巨大差异都让国内渠道商有着生存的合理性。 但同时也必须承认，扁平化对渠道有着很大的影响。毕竟竞争中需要商家将不必要的损耗降到最低。因此渠道必须拥有不可替代的资源优势，才可能被厂家重视，才可能在渠道扁平化的革命中保住小命，并谋求更大的发展。 在厂家无法完全面对消费者的情况下，厂家希望自己品牌对消费者有很强的影响力，以淡化渠道商对消费者的影响，以降低对渠道商的依负程度。在这方面，我们看到“联想1＋1”成为最佳验证——无论你是哪家经营联想家用PC的渠道伙伴，“联想1＋1”的统一设计，统一形象会让消费者根本不知道走进了哪一家渠道商经营的店面，只留下对“联想”品牌的印象。无形中，品牌对消费者的影响力在加大，而渠道商的作用力在削弱。其后，联想商用PC推出的“商用精品店”只是另一翻版。 |
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