| 出版日期：2003-05-12 总期号：1214 本年期号：33 |
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东岳汽车：从手动档到自动档
郭莹 2000年的一天，在回济南的飞机上，刚刚参观过斯达造纸的张养训心里再也难以平静，同样是规模不大的企业，信息化已经助斯达造纸大大提高了生产效率，而自己的企业，还停留在手工接单、手工生产、手工入库的阶段，人员工作效率低下，库房管理混乱，甚至有些时候，销售人员没办法马上报出用户所需要特种车的价格，不知道单子签了会不会赔钱。“我们的问题在于管理不完善，我们的企业到了淘汰手动档，升级到自动档的时候了。”张养训暗暗下定决心。 直面三大困难 改变手动档 真要开始做了，改变人的观念是最难的。 作为山东东岳专用汽车制造有限公司（简称东岳汽车）的总经理，张养训手下有200多个人，企业位于济宁，已经成立八九年了，主要从事的是改装车业务，共有半挂车、自卸车、厢式车等五大系列112个品种的产品，2002年销售收入3.18亿元，规模也不小，在同行中颇有名气。 
有了ERP,东岳汽车的生产更加有秩序。 其实，在决定要上信息化的时候，张养训并没想过什么节约成本，只觉得自己这么大一个厂，很多管理方法都是人治，有些是多年的经验累积下来的，而有些甚至是领导一拍脑门子就确定下来，正确不正确不知道，科学不科学更无从谈起。怎么才能运用计算机和网络找到最规范、最合适的企业管理方法，并将之固定下来呢？ 自从参观了斯达以后，张养训又跑了几个信息化会议，也听了不少典型的先进经验，通过那段时间的参观学习，他强烈意识到，只有利用信息化作为工具，才能找到最佳的管理流程，并形成一套方法论，从而在企业中实施。于是，东岳汽车终于决定在济宁经贸委的帮助下，找到了金网电子商务有限公司（简称金网）总经理孟良，开始准备有步骤地实施ERP。 ERP不是说上就能上的，面临的困难先要想清楚，最好还能想到克服的办法。 
山东东岳专用汽车制造有限公司总经理张养训很清楚，ERP软件中最有价值的是经过几十年发展和大量企业应用而形成的成熟管理思想，而这一思想需要通过自己企业的使用不断被固化，从而形成企业的"法制"。 一是观念的问题。东岳汽车现有的200多人中，绝大部分是一线的生产工人，而中高级管理者也多是从一线生产工人一步步上来的，他们已经有了固定的工作方式和管理方法，比如，车间班组组长见到设计部门给的图纸就开始生产，发现材料不够就直接去库房领料，不需要领料申请和管理程序，充其量就是打个条子；如果库房没有，就给采购部打电话，要求购买，采购部把材料购买回来以后，粗粗地进行质量检测，之后材料就上了生产线，至于检测方法和效果却不一定科学和完善。很多工作人员已经习惯了这么多年形成的“灵活”的工作方式，现在突然加入了计算机，要按照规定的流程走，要规范化，一时没办法适应，改变还真困难。 观念的阻力是东岳汽车遇到的最大问题，但是他们也有自己的解决方法——“恩威并用”。一方面，请率先使用上计算机的财务人员讲信息化的好处，从远景目标上打动工人，并加强对相关操作人员的计算机操作培训；另一方面，厂里几次下文件、开会，强调改革是必需的事情，不可能走回头路，作为员工，必须服从厂里的决定。 二是技术问题。东岳汽车对IT是个外行，所以找金网寻求帮助。从网络铺设、系统选型，到接口、设计都需要金网帮忙拿主意。早在2000年的时候，金网就帮助东岳汽车上一套进销存系统，解决了很多出入库的问题。但是到了2002年，东岳汽车希望上整个ERP的时候，发现原有的进销存系统已经不能满足需求。于是，在金网的帮助下，东岳汽车最终选择了用友U8生产制造系统8.50版。 三是资金问题。2002年夏天，东岳汽车决定开始上ERP的时候，公司实际可用于信息化的资金非常有限，难以一下子把整个ERP系统做大做全。用友ERP-U8生产制造系统具备的分模块实施并保证系统可以逐步扩充与完善的特性，帮助东岳解决了资金一时难以全部到位的问题。张养训决定一个模块一个模块地上，成熟一个做一个，最后使ERP系统完整起来。其实，直到今天，售后服务还没有纳入到东岳汽车的ERP中，ERP也没有对管理决策做足够的支持。张养训说：“我们还在继续前行。前一阶段的成功给了我们足够的信心把ERP系统做得更好。” 实施ERP 提升管理 实施ERP的时候，金网和东岳汽车遇到了两个最大的困难。一是设计软件CAD与ERP的接口，二是产品制造部的增设。 由于东岳汽车是汽车改装厂，经常会有订单，而每个订单的车型、车款并不一样，生产周期短，品种较多。市场营销部接到订单以后，需要转到产品开发部进行订单设计。设计人员使用CAD按照订单需求设计出车的模型，然后对车型进行分解，得出该车需要多少个类型零部件，也就是所谓的BOM（物料结构），经常有的情况是，一个车一个BOM。而BOM如果不能导入生产流程，就很难快速、有序地组织生产，单车成本也不能适时、准确地核算。因此，解决由设计BOM到把BOM导入ERP的问题，成为了实现信息化真正帮助提高生产效率的关键。 为了解决这个问题，用友和金网合作，一方面将全厂的物料编码统一，尽量按照汽车标准编号进行编码，使物料编码规范化、标准化。另一方面，开发ERP与CAD系统的接口，实现CAD系统中产品信息和料品的工序信息自动导入ERP系统中，缩短由设计到生产的时间。 
金网电子商务有限公司总经理孟良很明白，作为用友和东岳汽车的桥梁，金网的担子不轻。 按照以前的流程，BOM完成以后，生产所需物料信息就转到生产制造部，生产制造部根据印象和记忆中的库存，决定哪些物料库房有，哪些需要自己加工，哪些需要从外面采购，再把这些单子下到生产班组，由生产班组按单子处理。这样就产生了有的物料，库房还足够，生产制造部却还决定去买的情况。另外，从外面采购的半成品质量检测也没有一定之规，很多外购企业提供的物料质量到底如何，也只能凭印象打分，无法对合作企业的供货状况进行监控。而在内部，班组组长打白条就能从库房领出物料，到底用了多少，有多少形成了车间的永久库存，甚至是否有私自贩卖现象，管理层根本就没办法掌握。 在用友的U8系统中，专门对生产制造流程进行了规范，增加了“产品制造”这样一个岗位，它的任务是从上游拿到产品设计部BOM转入ERP的物料需求数据之后，根据ERP系统内仓库的库存情况，对物料进行分解。分解分为三个方向：一是采购，也就是说，库存的零部件不足，需要重新采购；二是委外，如果所需零部件不是标准件，而自己又无法加工的，则委托合作加工厂帮助进行半成品的加工，加工后再入库为生产做准备；三是自制，有些零部件虽然不是标准件，但是东岳汽车可以加工完成，则自己解决。 物料来源分配完毕以后，ERP会形成一个物料分配表，产品制造人员根据物料分配表下单，准备物料。采购、委外业务专门由外购外协科完成，在系统的帮助下，他们就可以做到“适时”、“适量”、“适价”地完成采购和委外任务。首先，需求量大的同一种产品，不能总是采购，也不能库存积压太多。而以前的采购，全凭外购外协科的经验，估计一个量，就采购完成。由于单据太多，他们经常一个月都没法做一次总结，调整也极为困难。而使用ERP之后，他们可以适时形成报表，看到库存量有多少，哪个厂商提供的价格合适，质量好，这样一方面堵住了采购漏洞，另一方面，既没有大规模的一次性采购导致库存积压，也没有采购少了导致用的时候没有，基本保证了生产流程的无障碍运行。 而委外和采购的零部件一旦准备完成，还需要在入库之前通过质量检查一关。以前东岳汽车也有质量检查，但是并没有一定之规，抽查统计一时也很难拿出。而现在，整个ERP中有了这样一道规范工序，每个生产厂商提供的每件商品都登记在案，抽查质量如何一目了然。根据这些质量抽查结果，就可以将信息反馈给外购外协科，帮助他们选择更合适的生产合作伙伴。 在整个生产过程中，产品制造部门是核心。完成一个订单需要几天，而有的零部件仓库有，就可以让生产车组直接去领，先开始生产，在生产过程中，外购委外的零部件能逐步到位，既提高了效率，又防止了资金的积压。以前经常因为把握不好时间和尺度而无法及时安排的生产问题现在迎刃而解了。 特别需要提出的是，以前仓库有的零部件，生产班组的组长通过白条就能随便领，造成了极大的浪费，而有了ERP以后，组长必须拿着产品制造部的领料单去库房领取，而领取完以后，库存会在ERP产品制造的相应部分做标记，产品制造部就知道该料已经领取，有效控制了库存的无序状态。据东岳汽车自己统计，使用ERP之后，他们的领料成本节约了20％。 现在，整个生产制造的数据是喜人的。以前从BOM到形成物料分配单，经常是一两天的事情，现在3分钟就可以完成；以前要把物料分配单分解，确认哪个购买，哪个还有库存，也需要一个人拿着表去查半天，现在7分钟就完成；以前的1万多种库存收工盘点每年一次，需要3人3天，而现在，可以实现每月盘点，1人1天就能完成。 辅助决策 初步自动化 张养训很清楚，ERP软件中最有价值的是经过几十年发展和大量企业应用而形成的成熟管理思想，而这一思想需要通过自己企业的使用不断被固化，从而形成企业的“法治”。以前拍脑门做的决定，现在有了决策的数据来源，以前管理中的问题都暴露出来了，部门协调、数据失真等现象也需要ERP来逐渐解决。 “法治”的第一步是对企业生产进行了很好的控制，从BOM开始，到生产安排、物料来源的处理、库存的管理、开始生产，整套生产过程变得有序而可控。这其实只是表面的“法治”，生产制造层面的控制，再深入下去，资金管理、成本管理是“法治”的进一步目标。 过去的资金管理相对混乱，只能每月定期统计应收、应付货款的明细和余额，而现在，通过用友ERP中财务部分和生产、物料等部分的结合，张养训随时可以知道目前厂里有多少流动资金，有多少应收款还没有收回来。更重要的是，他们可以对账款进行分析，调配资金，将合作伙伴和客户进行分级管理，对信用好的合作伙伴和客户延长账期，对信用不好的缩短账期，有效利用了资金。 成本管理其实是为销售人员服务的，以前各个部门根据自身要求进行成本合算，工作重复，数据格式还不完全一致，导致结果无法统计。经常出现销售人员报一个价，不知道自己是赚还是赔，接到一个订单，不知道该不该做的现象。而现在，每个车型、车款的成本核算清楚，哪怕是特殊车型，也能迅速核算出成本，销售人员可以迅速评估一笔销售业务应该报什么价、自己的底线（即成本）是多少、客户要求的报价是不是可以接受。 其实，整个ERP从2002年夏天开始立项，到11月份真正实施，再到2003年年初项目验收，整个东岳汽车经过几层蜕变，自有自己的成功经验。 2003年4月，济宁经贸委主办了以东岳汽车为典型的制造业信息化论坛，请了山东及附近省市的制造业用户，济济一堂，听东岳汽车在论坛上讲述自己信息化的历程。张养训作为东岳汽车的代表，谈了自己实现“人治”到“法治”的三点体会。 一是“一把手”要坚定“法治”的信心。这个问题在很多教材上都是重中之重，但是不亲身做的人没法体会这其中的难关。ERP涉及的人很多，作为一把手要能够协调好这些人的关系。东岳汽车专门召开了ERP启动大会，抽调各部门“精兵强将”明确项目目标及相关人员职责，有力推动了整个ERP的实施进程。 二是要有“法治”的方法。ERP上线的基础是数据必须完备，否则“高速公路修好了，没车在上面跑也没用”。东岳汽车ERP上线前最大的问题是物料的数据整理，以前车间生产过程中经常出现领料错误或者仓库库管员不知道车间要的料仓库里有没有、是什么的现象，因此耽误了生产，影响了交货期，还增加了资金占用。为此，东岳汽车在ERP上线前，先用一个多月的时间进行物料整理工作，统一各部门物料编号，使得物料数据准确度达到99％以上，为ERP的成功实施奠定了良好的基础。 三是“法治”要有重点、有步骤。ERP只是工具，它的目的是将企业现有不规范的流程重新规范。而这种流程的再造并不见得需要同时进行，不能一蹴而就。东岳汽车从生产管理着手，先梳理生产流程，再将生产流程所涉及的财务、销售、库存等环节进行整合，从而逐步实现良性循环。张养训说，目前，东岳汽车还没有完全达到理想中的闭环，尤其是目前还有两大任务。一是要把外地遍布全国的20多个销售点联入ERP中，便于实现客户管理；二是还要提升ERP的性能，让企业今后的决策更加有“法”可依。 张养训可能并不清楚他的这些任务就是目前我们经常说的CRM和EAI。这些其实都是企业实现ERP以后下一步的工作。张养训只是从自身出发，意识到这些问题并希望解决。他的理论知识并不足，还需要与IT合作伙伴做进一步的交流。 后记 在制造业信息化论坛后的采访过程中，张养训几次谈到一句话，“其实我们企业不打算做宣传，我们只是踏实地做自己的事情，不想让别人知道。” 直觉上，张养训是一个务实的山东人，他只想认真给企业做点实事，而不希望搭那些花架子，因为他认为这些宣传对企业没有任何好处，该交的税还得交，该做的事还得做，凭空还多了很多麻烦。 其实，张养训在无意间也露了自己的小九九，他还怕他的同行学去了，也实施了ERP，自己企业竞争力就不明显了。 这是很多用户面对宣传和推广时都疑惑的一个问题：究竟是把自己的经验拿出来与别人分享，还是闭门不出，以免别人偷学了去。 最近在看武侠小说，发现少林武功之所以源远流长，很多是从别派武功中交流、体会来的。而现在的企业管理者都已经意识到自己面对的是国际化竞争，但还是不愿意与别人交流，一方面怕出名了“招风”，另一方面更怕别人学会了，自己就没“宝”了。只是不知道这些企业只想到了“窝里斗”，一旦面对国际性的大企业，是否就由于管理没有交流，没有借鉴而不堪一击了呢？ 我们鼓励交流，不论是成功的还是失败的。只要用户有自己的体会，都可以作为一个样板，让后来者借鉴；同样的，从别人的成功经验和失败教训中自己也可以得到更多的学习机会。这，其实就是我们“中国信息化案例库”开办的初衷。 部署方案 实施软件总体结构图 
东岳汽车采用了用友ERP-U8生产制造8.50版，涵盖了企业从供应到库存、生产、销售、财务、质检、技术等相关业务部门及业务流程。 生产制造部作业流程图 
生产制造部的管理重点在于如何有效地降低车间生产消耗、控制生产成本。U8M需求规划模块和车间管理模块成功地实现了这些功能。 |
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