| 出版日期：2003-08-11 总期号：1240 本年期号：59 |
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老树发新芽
记西安车辆厂信息化建设 左逸 一段时间以来，西安车辆厂的信息化案例受到了各方的密切关注，前来拜访取经者络绎不绝，许多媒体也用大量的篇幅介绍他们的经验，把他们当作一个样板来学习。 作为中央直属的特大型企业集团——中国北方机车车辆工业集团公司的下辖企业，西安车辆厂是全国惟一一家拥有设计、制造主导权的铁路罐车定点企业，是中国铁路罐车的摇篮和设计制造基地，也是我国西南、西北最大的铁路客车、货车修理厂家，产品覆盖全国，并出口欧亚非一些国家和地区。西安车辆厂始建于1938年，现有职工8000人，占地面积120万平方米，固定资产4．68亿元，各类专业人员1500余人，设备2300余台，年制造铁路罐车3500辆以上，修理铁路客车500辆，修理铁路货车5000辆，年销售收入近8亿元。 这么大一个摊子，决定了西安车辆厂在信息化项目上采取了慎之又慎的态度，小步快跑的方式。 
西安车辆厂是中国北车集团的台柱子，一直以来都是行业内的领先企业，备受关注。 借信息化之力应对市场变局 1985年，高彩微来到了西安车辆厂，到2003年的时候，她已经是车辆厂规划处信息中心的主管了。18年来，车辆厂的电脑从她刚进厂时的两台到如今遍布各个科室、各个生产环节，这变化是巨大的。高彩微说，这些改变很大程度上得益于厂领导的高度重视。2001年，西安车辆厂为建设信息化管理系统，专门成立了项目组，由主管生产的徐印平厂长担任项目总监，规划处处长杨元江、财务处处长牟君利主要负责，整个项目组由财务处、规划处、供销处、生产处、分解检查处领导和业务骨干组成。“几乎在每次中层干部会议上，我们主管信息化的厂长都要着力强调信息化的重要性和必要性。”尤其在项目实施过程中，徐厂长多次召开会议听取进度汇报，布置、协调整个项目的进度，对出现的问题进行果断处理，有力地推动了整个工作的开展。车辆厂的领导们为什么这么热衷于信息化建设呢？是大环境。 从20世纪90年代开始的信息产业突飞猛进，令国际、国内的市场环境渐趋完善、IT技术飞速发展、Internet/Intranet技术和电子商务广泛应用，市场竞争环境也发生了根本性变化，滞后型的生产主导型经营方式必须转向实时甚至超前型的市场主导型经营方式、粗放式经营必须转向集约化经营、部门级管理必须向企业级协同商务转变。 与此同时，国有企业的改革走入深水区。2000年末，西安车辆厂所属的中国机车车辆集团总公司与铁道部脱钩，同时重组为南、北两大公司（西安车辆厂属于北车集团）。企业头上没有了保护伞，要直接面对市场竞争了。竞争不只来自南车集团和北车集团，更多的经济成份和资本投资的介入，令市场竞争越发激烈。这样的情势之下，早在1998年就开始信息化萌动的车辆厂决心上马信息化项目了。从计划经济转变过来的车辆厂，能否依靠信息化的力量转变成为一家面向市场、依靠市场的现代化企业呢？他们谨慎地探索着。 为什么不在1998年就上马信息化项目？高彩微说，当时我们感觉这个时机不成熟，车辆厂是家大企业，那么多人都要吃饭，必须小心。而且，当时ERP才进入中国，我们对它还不是很了解，知道它可以解决许多问题，但是我们自己也需要学习、把握。直到2002年2月底，我们才决定了上马信息化项目的日程。为什么选择用友？高彩微解释说，选择用友是因为他们在西安有一个强大的技术支持队伍，而且我们的财务软件就是用友的，对用友比较熟悉。高彩微说，当时有不少企业与我们联系，但是我们感觉国产软件在流程上更加适合中国的国情，外国公司的软件虽然好，但是对于车辆厂这样的老国有企业来说，我们不可能根据外国的业务流程对自身进行那么大的改变，这样“不稳”，会产生太大的动荡，所以我们就用了用友的软件。 经过1个月的应用，西安车辆厂上下都感觉到了变化。对操作人员来讲，对变化更有体会的是月末处理时间更短，再也不需要等到存货差异计算出来再算半成品成本，半成品成本计算出来再算半成品差异，差异分摊后再算成品成本。原来在计划价法核算时，系统需要对所有交易数据(近10万条纪录)集中进行记账，进行差异分摊，现在采用移动平均法时，每一张出入库单据在确认时由系统自动进行了记账，并且省掉了差异分摊的过程，期末处理由原来的8小时缩短为不到两小时。月末成本计算由过去的4～5天缩短到两天左右。 总体规划 分步实施避免信息化风险 这“八字方针”是车辆厂在实施信息化中的经验总结。在总体规划方面，车辆厂的规划不能与北车集团、铁道部以及陕西省三方的规划冲突。7月份，中国北车集团在青岛举行了年度信息化工作会议，部署了集团旗下企业的信息化日程。7月25日才从青岛回来的高彩微心情很是愉快，不仅仅是因为西安车辆厂在兄弟单位中走在了前面，还有一份“天将降大任”的兴奋——北车集团在青岛会议上确定了“以创新的姿态指导信息化建设”的目标。高彩微感到有了上面各级主管部门的大力支持，她这里的工作就好做了。而且，有北车集团出马协调，那么就可以用比较少的资金得到信息化产品，同时，建立在统一平台上的这些软件系统，还可以轻易地使他们与兄弟企业之间实现资源共享。比如，北车集团内部采用的永济OA系统，就为他们节约了不少办公成本。 西安车辆厂在信息化中已经品尝到了甜头，知道了信息化的好处。高彩微感觉最深的是人观念的变化，从一开始不知道怎么用，到后来离不开，这个过程不仅提高了企业的效益，还给企业的员工进行了现代企业制度的“培训”。其实，车辆厂在实施过程中基本上没受到什么抵触情绪。高彩微说，这与用友公司积极参与培训有关系。在刚上马项目时，一方面因为需要调试软件；另一方面，车辆厂的某些员工对这个新事务准备不足，出了点小麻烦。用友西安分公司的人员于是就进驻到了厂里，手把手地和工人师傅们一起改进软件，同时也完成了软件培训的任务。“不过，确实是有人年龄大了点，掌握起来比较慢，我们就给他更换了岗位。可以这么说，在实施信息化的过程中，我们没有因为这个而裁人。”高彩微的表态表明了一家大型国有企业为员工着想的态度。但是在未来的下一步信息化规划中，这点就可能要发生变化了，除了对外的客户管理系统，对内部的人力资源管理系统也已经列入了他们的发展计划。高彩微和她的同事正在根据主管部门的各个规划制定相对应的信息化规划，以期把各方面的政策资源全方位地利用起来。最迟到9月底，将有一个专门的方案拿出来供厂决策层参考。这是车辆厂信息化小组近期最大的任务。 用友西安分公司产品市场经理赵文栋认为，实施信息化项目对企业来说有风险，对他们来说也有不小的风险。风险之一是软件适合不适合这家公司，从财务软件起家的用友拥有广泛的潜在客户，但是信息化管理系统与财务软件不同，财务软件有一个统一的标准，这正是制造业信息化管理软件所没有的。“对于不同的企业，我们要开发许多不同的模块来对它进行支持，这对于我们来说是挑战，对于企业来说也是，所以，在实施信息化的过程中，企业与我们一定要紧密地结合在一起。”风险还来自于信息化上马之后的实施效果，由于目前国内超低的成功率，令一些企业对信息化望而却步，想上但是又不敢上，很是头疼。这对于软件企业来说，也是比较棘手的问题，因为，一旦在某个企业做砸了，那么可能今后这个企业所在的整个行业都进不去了，“压力很大呀！”赵文栋感叹。 |
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