| 出版日期：2003-09-15 总期号：1250 本年期号：69 |
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江苏经纬：凸显品牌规模效益
薛爱沙 江苏经纬电脑有限公司去年实现销售收入3亿元，今年1至7月完成销售收入2.3亿元。总经理汪耕石把企业飞跃发展的原因归结为：经营观念的转变。 专一、坚持才能成功 自1992年公司成立以来，汪耕石亲历了电脑市场的大起大落。1998年PC销售利润大幅度下落，市场空间压缩，他感到了从未有的危机。规模化销售才是企业未来生存的根本，在做出这个判断后，他开始寻找新的代理产品。市场上IT新品牌很多，当时清华同方PC刚进入市场不久。汪耕石反复比较后认为，清华同方背靠清华大学，科研含金量很高，未来发展潜力很大，极有可能成为强势品牌。于是他毫不犹豫地加入到清华同方的销售队伍。 规模销售是增值获利来源，不形成规模后续市场将因缺少生命力而衰竭。1999年到2000年围绕清华同方产品销售，江苏经纬开始招募代理商，进行大规模的渠道建设，在江苏地区发展直接和间接渠道100个，产品销量迅速攀升。 这之后，找他们谈合作的厂商多了，转向其他有资源、有实力的知名品牌也很容易。但汪耕石仍旧不改初衷，一门心思地专做清华同方品牌。他认为，每个新品牌都有新增长点，什么都想做，未必什么都能做得好。兼做其他品牌会分散精力，不如集中精力做好做大一个品牌，把规模效益凸显出来。销售上了规模，企业的发展才能更快。增值销售商与品牌的成长是分不开的，品牌对我们的发展至关重要。同样两个企业，不同的经营观念得到的将是不同的结果：一个企业手上抱着好几个品牌，产品线拉得很长，做一段时间这个品牌又换另一个品牌；而另一个企业对代理品牌成长很有信心，坚持走下去就一定是成功者。 同舟共济 才能做大 厂商与分销商、分销商与经销商是买卖关系，好比甲、乙两方，只有忠诚度高、渠道稳定，甲方和乙方才能共同发展。与许多分销商一样，汪耕石早期发展渠道，看重的也只是覆盖面、数量，而今天他更注重的则是质量。他有自己一套评判渠道的标准：什么渠道是核心渠道，相关渠道在当地市场的潜在发展怎样，每年都要根据销售额、获利状况进行筛选。为保证渠道的稳定，对那些始终停留在合作初期起跑线上的渠道，他宁愿放弃。对那些潜质好、发展速度快的代理商则采取相应的保护性措施。 他介绍说，苏南、苏北中心城市电脑饱有度增加，需要通过二级平台延伸空间距离，把产品送到更多的下级城市。如果对重要伙伴仍执行原来的政策，就会因代理价格的压缩，增加当地清华同方品牌与其他品牌的竞争度。 他认为：“品牌没有强势销售团队推动，很难经受得起大起大落的市场风浪。无锡、常州分销商是公司的重要合作伙伴，对周边市场辐射能力很强。公司采取规模捆绑销售方式，让他们与公司享受厂商同等待遇。这样做获利空间虽让了出去，但分销商们的销售积极性提高了，向下的推力大了，公司的总体销售业绩才能上升。” 认准了清华同方一直往前走，汪耕石的选择没有错。今天，清华同方坐上了全国PC品牌第三把交椅，PC、笔记本电脑、数码、网络，产品线越拉越长，江苏经纬的发展空间也随之增大。现在清华同方业务已占江苏经纬总销售额的70%。 |
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