| 出版日期：2003-09-15 总期号：1250 本年期号：69 |
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渠道的短板和解决之道
李强 企业是定位在哪个层次上的，企业该做什么，企业应该怎么做，这些企业必须要考虑好。如果企业吃的是分销饭，那么就要考虑如何降低成本、提高效率、如何服务和管理好渠道；如果企业主做零售，那么就考虑应该如何把握和服务好客户、如何管理和规范好卖场、如何提高员工的销售技巧和服务意识；如果企业定位于做行业客户，那就思考如何进行行业拓展、如何提高技术（方案）水平、如何实现快速的服务响应。很多企业本身就定位不清，总之什么钱都想赚，结果什么钱都赚不到，企业最终什么都没做好。因此明确公司的定位是很重要的，希望每个企业的老总和员工都应该好好思考一下。 
作者介绍： 李强 深圳新蓝科技有限公司市场总监，具有多年的渠道运作实战经验。 区域分销巨头面临的短板 对于那些航空母舰（区域分销巨头）来讲，在具体的产品操作、市场运作上有着丰富的经验，但是在管理上存在着很大隐患。在企业较小的时候，管理问题不会太突出，而一旦上了规模之后，管理将会是困饶企业老总的首要问题，比如说，部门设置、人员管理、绩效评估等等，如果这些问题不能得到很好地解决，就会严重阻碍企业发展。 那么，什么才算是卓有成效的管理模式呢？首先，管理模式必须适合企业自身实际情况。管理模式和制度原本没有什么好、坏之分，关键在于适合与执行；第二，管理模式要易于操作。如果一个企业的管理弄得过于复杂，容易降低工作效率、滋生官僚主义等问题；第三，上、下一致地执行。任何一次管理变革都会影响到一部分人的利益，因此都会面临到一些阻力，这就要求企业的管理者在这种情况下，坚定不移地去执行，并与员工保持持续的沟通。 企业面临的第二快短板，就是人力资源了。企业发展到一定的规模就有了更高的需求或是战略，但是这都需要有人去完成，那么人在哪里？很多企业在发展过程中积累了资金、渠道、客户，但是就是没能积累足够的人才。企业如何选人、育人，建立足够的人才储备，这将会对企业的发展起到关键性的作用。最起码企业应该建立相关的政策或是制度来保证人力资源的建设。现在很多企业在内部都没有专人或是专岗来进行人力资源管理，这种现象值得我们注意。 企业面临到的第三个问题就是如何提炼和深化企业的核心竞争力。大多数民营企业在创业或是在发展过程中都不乏团结与斗志，但是一旦革命成功，就会出现这样或那样的问题。在这种情况下，如何去提炼和深化企业的文化就显得很重要了。企业老总要敢于深刻反省，对于那些不适应企业发展的员工尤其是元老级的员工要敢于“动刀子”。在这个阶段需要企业的管理者用科学、系统的眼光来看待、分析企业，不能再凭经验和感觉来做判断和决策了。 中、小型渠道如何应对挑战 前面也提到过中、小型渠道的发展问题，虽然他们具有船小好调头的优越性，但是摆在他们面前的困惑也不少，首先就是如何提升自身专业化的问题。资金运作的专业化、产品运作的专业化、渠道管理的专业化，这些都是需要中、小型渠道商学习和加强的地方。专业性应该具备以下几个标准：一是正规化。很多企业认为自己的企业小，不引人注目，可以实施一些非常规的做法来获取利润，但是这些做法是不能长久的，如果企业养成这种习惯，对于以后的发展是很不利的；二是效率化。非效率化的操作是不专业的，试想一下，如果要你的客户在店面上等上3、4个小时才能拿到机器，你的客户会是怎样的一种感觉？三是市场化。你的所有操作必须符合市场需求和规律，该亏的时候应该毫不犹豫地减仓出货，永远只赚你该赚的那部分利润。此外，培养企业和员工的专业化是一个很重要的工作，也是考核一个企业是否能持续发展的重要指标。 中小企业对抗航空母舰的唯一方法，就是用速度打击规模。中、小渠道商的速度来自以下几个方面：一是科学的管理。如果在管理上出现较大漏洞的话，这对于一个企业尤其是中小企业而言，是致命的；二是专业化操作；三是信息收集与分析；四是客户管理。要利用和保护好有限的客户资源，争取能将客户资源利用到最大化；五是关注新产品、新技术。大企业面对新产品、新技术的时候，由于库存或是信息传递不及时的原因，总会慢上半拍，这就给我们留下了很大的机会和操作空间。 中小企业还有一块是需要特别注意的，就是一个舍与得的问题。在产品经营中，我们会经历很多的诱惑，今天突然有个供应商对你说，他有一个好的产品，价格不错，利润也可观，同时品质也还不错。可是你以前根本没作过同类产品，没有渠道，没有客户群。你做不做？甚至今天有个客户有一个大单，利润也不错，就是需要压款，你怎么选择？在这个行业这种故事每天都在上演，很多的公司就是由于没有正确把握“舍与得”，最终演变成企业悲剧。中、小渠道商要“坚持有选择地做市场、有选择地做客户、有选择地做产品”，这才能更好地规避企业经营风险。 |
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