| 出版日期：2003-11-03 总期号：1263 本年期号：82 |
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ERP使企业管理
锦上添花 雷晓斌 2000年，对株洲钻石切削刀具股份有限公司总经理李屏来说，在集团总公司花巨资上马信息化管理系统失败后提出上ERP系统，着实冒了很大的风险。其实，这一提议即使被集团总公司否决也是无可厚非的事情，毕竟有“前车之鉴”吗！可事实却与之相反，集团总公司竟允诺了他的提议。自此，在李屏的带领下，株洲钻石切削刀具股份有限公司在湖南省成功地树立了中小企业信息化建设的工程典范，被评为“湖南省十大信息化标志工程”。一时间，荣誉和观摩学习者不断登门造访…… 
对于李屏总经理来说，ERP的成功实施只是公司信息化建设走出的第一步，其最终目的还是实现电子商务。 
美丽的湘江河畔，一座风景秀丽的现代化切削刀具生产工厂——株洲钻石切削刀具股份有限公司赫然屹立。它生产的切削刀具因其性能和质量在国内享有着良好的声誉，占据了国内30％左右的市场份额，不仅如此，产品还远销欧美市场。用李屏总经理的话说，公司能取得如此巨大的成绩，除了十多年来的积累外，也离不开公司现代化的管理方式。 走出失败的阴影 1999年，时任株洲硬质集团所属三分厂厂长的李屏对工厂的生产、营销流程产生了一些想法。在他看来，虽然这些部门都不同程度地使用了计算机管理，但生产计划的混乱、营销与生产部门调配的不合理、仓库大量的库存和滞销品使他感到痛心。这不仅造成大量资金被无限期地积压，连最起码的信息传递都成了困难。 时代在进步，公司的生产规模也在不断扩大，企业业务运作规范、高效的管理和决策已成为市场制胜的关键，而信息化管理作为企业运作的基础必须适应这一发展的需要。“如果再不对现有的生产经营管理流程进行改革，将不能满足现代企业管理的要求。”李屏痛定思痛，为了企业的发展，他提出积极引进能改变公司现状的管理软件这一想法，那时正值集团总公司上马信息化管理系统失败之际。 那么，究竟是什么原因促使李屏产生了这一想法呢？据李屏介绍，作为国内硬质合金行业的龙头企业，集团总公司正在实施国债第三期项目，其目的是瞄准硬质合金切削工具的深度加工，并在体制与规模上实现与国际先进技术和管理水平的接轨。在今后3至5年的时间里，集团总公司将依托国债项目，继续加大项目的投资。目前，公司在硬件设施上已配置了国际上最先进的机器，这理所当然地要求企业提高运行效率和管理效率，这就包括对生产、销售和仓库等一系列的管理。 “我们对管理软件的定位是，一定要选择在其他公司实施成功的管理软件，而不是到公司调研后按我们现有管理方式开发的软件，因为后面这种模式只会是老管理方式的翻版，对公司没有太大的提升，且一旦领导机构发生变动，可能会带来一系列的变动。”李屏谈了他引进ERP系统的原则。 本着这一原则，株洲钻石切削刀具股份有限公司开始了项目的前期调研。在近半年的时间里，他们走访了上海SAP公司、泰克、湖南的创智、美国的四班、东软等软件公司，与他们进行了深入的交流。同时，公司还实地考察了格力、三一重工、上海离合器厂、四川自贡等实施ERP的公司，广泛地听取了这些用户的实施经验，经过公司有关人员的综合建议，最终选择东软为合作伙伴。“选择东软的ERP，对我们来说是一个最合适的选择。”李屏对做出这一明智的选择而暗自欣喜。 ERP系统最佳之选 实施过ERP的企业都深知，上马ERP的过程是一项涉及到公司各业务部门的复杂而庞大的过程，其中组织机构设计、业务流程重组、项目进度控制等环节都是关系到公司管理的重大事项，需要按照项目管理科学和软件系统特点的要求，进行科学地规划与管理，才能确保达到系统目标。而事实上，上马ERP成功的企业并不多。据有关统计，国内企业上ERP系统成功的只占10%到20%，且大部分都用于仓库管理，不能对企业的整个生产流程进行资源管理。 好事终于开了个头。2001年3月，东软的ERP系统在株洲钻石切削刀具股份有限公司正式实施。“实际上，公司在2001年1月就与东软合作成立了ERP项目组，为实施ERP系统搭建所需的硬件环境。”李屏说，“公司参加项目组织的人员都是生产技术、经营、IT等方面业务能力最强的骨干人员，东软也派出了有实际实施经验、业务能力强的实施顾问。” 在双方的共同努力下，上马ERP系统的事情显得易如反掌。根据株洲钻石切削刀具股份有限公司ERP系统的具体情况，可以将其归纳为如下几个阶段： 2001年3月是项目准备阶段，主要是确定项目的范围、制定项目章程、明确系统实施的策略和方法、建立组织并明确各成员的职责、制定详细实施计划、规划系统实施必备的各项资源。 2001年4月至6月是蓝图设计阶段，主要是培训中高层管理人员的ERP系统观念和原理，建立系统的测试和培训环境，进行当前组织机构和业务流程的整理与分析，设计并规划新的组织机构与业务流程，提出业务流程重组的方案，针对确定的重组后的业务流程，编写业务流程定义（BPD）文档。 2001年7月至10月是系统实现阶段，主要完成关键用户及信息系统部人员专业知识培训，按蓝图设计阶段确定的新的组织机构和业务流程定义，进行基准系统配置和测试确认，系统最终配置和测试确认，制定数据转换策略，开发数据转换程序，开发应用系统接口程序，设计用户需要的非标准报表和界面，建立用户权限策略和主要用户组的权限，建立文件和数据归档与备份的策略，集成测试，编写业务流程过程(BPP)文档。 2001年11月至12月是最后准备阶段，主要进行最终用户培训、初始数据收集、盘点、数据转换和系统切换。 2002年1月7日，公司ERP项目（包括共用、制造、分销和工具等子系统）正式切换上线。 然而，任何一个新事物都需要一个被接受的过程，ERP的实施同样逃脱不了这样的命运。据株洲钻石切削刀具股份有限公司副总经理李涤非介绍：“由于缺乏经验，在ERP实施初期，公司各部门流程设计都出现了很多问题，加之各部门对新系统的应用功能产生怀疑，出现了部分数据误操作、相关数据报表不准、部门工作效率降低等现象，甚至还有系统比以前还差的说法，调度会上对此系统的抱怨声也不绝于耳。”面对这种情况，以李屏总经理为代表的公司领导亲自召集相关部门人员开会，分析产生问题的原因，寻找解决问题的方法。2002年3月，问题终于得到解决，至此ERP项目才正式被各部门认可，并得到积极有效的使用。 ERP带来了什么 从项目本身来说，数据传递准确、具有相应的授权点和控制点就可以算是基本成功。而从企业的实际应用角度来说，该项目是否可以帮助企业解决最关心的问题应该是界定成功的核心标准。 
ERP实施前后生产流程比较 “公司实施ERP工程后，企业的业务流程得到了优化，过去手工管理和非集成系统无法实现的管理思想，通过ERP各功能模块顺利实现，管理水平有了提升。”李屏总经理对ERP实施后的成绩非常满意。伴随管理水平的提升，以及对客户需求和市场应变能力的提高，公司对流动资金占用大幅减少，各种采购、销售计划更趋向合理化，市场预测、企业决策也变得更加及时和准确。仅从生产流程来看，ERP的实施就使整个计划从销售到生产变得简单有序，减少了管理人员。（见右图） 生产管理流程的优化，逐渐实现了生产、营销和仓库等部门的管理规范化、制度化和透明化。李屏对公司实施ERP后为企业带来的效益做了如下总结： ● 实现了公司信息资源的共享，以及物流、信息流、资金流的高度集成与互动，改变了过去闭塞和信息孤岛的局面，从整体上提高了企业对市场的应变能力。 ● 培养了公司各业务环节的大财务观念。ERP系统的实施，仓库、生产、计划、销售等部门的任何一个操作或物料移动，除了要将相应的物料正确地操作外，还要正确地影响财务上的各项账目。任何一个错误和疏忽，最终都会影响财务处理，并被财务部门核查出来。 ● 为公司统一的业务流程平台和管理模式提供了载体。ERP系统实施中的大量业务流程设计工作，优化了流程，提高了效率，其经济效益和为企业发展提供的原动力正在日益显现出来。 ● 为公司的进一步信息化建设提供了基础。随着各行业全球范围内竞争联盟化的日益扩大和深入，可以进一步地进行诸如供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、决策支持系统（DSS）的实施，将真正建设成高度信息化的，具有立于不败之地的竞争力高科技企业。 ● 对企业文化来说是一次重新塑造。ERP不仅实现了信息处理的自动化，同时也改变了工作环境与工作方式，实现了信息交流与沟通的平等化，这些都融入到现代企业文化的建设之中。 ● 加大了对客户管理力度，增加了客户数据获取渠道，提高了对客户的管理，减少了死呆账。 ● 企业所有常规产品和新开发产品的技术数据实行了统一的标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化。 ● 科学的管理体系推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责更加明确、科学而合理。 ● 培养了一批具备超前理念的技术骨干和管理队伍。 “一把手”的决定意义 这里说“一把手”在ERP的实施过程中起到决定性的作用，并不是否定ERP系统本身的优点。 众所周知，ERP的实施需要多个部门及人员的配合，只有企业的“一把手”重视了，项目才能在实施的每个阶段得到有效的配合和支持。我们可以从两个方面来分析这个问题：一方面，项目的资金保证、方案确定、业务流程重组等重大问题，必须得由企业的最高领导层拍板；另一方面，项目实施所需要的组织机构中，最高层领导是项目的组织者，作为全局性的协调人来统一思想，可以保证项目实施的有序进行。 作为企业的“一把手”，不是应该而是必须在ERP的实施中起到决定性的作用。记者在采访中了解到，作为公司总经理的李屏不仅经常参加ERP项目领导小组会议，还亲自下现场，解决实施过程中的实际问题。正是公司领导对ERP项目的重视，为ERP项目的成功奠定了基础。 当然，除了“一把手”工程外，企业管理创新、人们对ERP认识的加深，以及强有力的实施队伍和严密的保障措施等都是株洲钻石切削刀具股份有限公司ERP成功实施所必不可少的条件。 随着生产规模的不断扩大，株洲钻石切削刀具股份有限公司在ERP系统方面的投入也将加大。据李屏介绍，在未来几年的时间里，公司在ERP系统上的投入将累计达到1000万元，这笔钱不仅要用于系统设备的改造上，还要用在对员工的培训上。由此可见，对在ERP系统尝到甜头的株洲钻石切削刀具股份有限公司来说，今后信息化建设的力度还将加大。 点 评 企业信息化建设成功的关键，在于领导能否坚持通过信息化管理作为企业运作的基础，积极引进能改变公司现状的管理软件。本案例用户在集团总公司花巨资上马信息化管理系统失败后提出上ERP系统，着实冒了很大的风险。可事实却取得了成功，并成为企业信息化建设的典范。 在这个项目中，可以体会到几方面的成功因素： “一把手”的高度重视 企业中，很多事情需要得到企业“一把手”的高度重视。在ERP项目实施的各关键阶段，始终保持“一把手”的高度关注是不容易的。一方面是整个企业的信息化建设需要企业“一把手”能高瞻远瞩，另一方面需要企业“一把手”能很好地推动企业信息化的建设。 管理理念的落实 生产规模的不断扩大，需要企业的业务运作更加规范，实现高效的管理和决策已成为企业发展的关键。能否更好地落实，是企业信息化建设的重点。信息化建设的方方面面，是以企业的管理现实为基础，要充分考虑其资源制约因素，对现有的生产经营管理流程进行改革，就是管理理念的真正落实，也是项目成功的保证。 合适的合作伙伴 信息化建设的成功离不开一个合适的合作伙伴。 正如文中所述，本项目正是抓住了企业信息化建设的关键，并保持其在可实现的高度上，一直有效地实施项目，同时项目实施组又踏踏实实、循序渐进，才取得了当前的成果。 
吴红金简介 南京理工大学工学博士，现任东软股份电子商务事业部首席咨询顾问。 吴红金在现代企业管理、ERP理论、业务流程重组（BPR）、SCM、PDM和管理信息系统等方面都曾做过深入的研究和学术探讨，并参加过多项应用集成EAI、企业IT规划咨询、客户关系管理、电子商务等研究，具有多年的项目经理和资深咨询顾问的丰富经验。 |
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