| 出版日期：2003-11-10 总期号：1265 本年期号：84 |
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45年 将技术优势变为利润
——记中国电子科技集团公司第十五研究所建所45周年 郭莹 45岁，对于一个人来说，正是从年富力强走入经验成熟的阶段。对于一个企业来说，如果它走过了45年而没有被市场淘汰，也说明其在经历了一系列波折后，已经成熟起来，积累了一定的经验，明确了发展方向，自己的优势与不足都能看得很清楚。发展了45年，企业已经到达了一个充分积累后的终点，同时又为自己设置下一个进一步发展的起点。 11月6日，来自各行各业的领导、专家、学者以及用户代表共300余人聚集在北京翠宫饭店，庆祝中国电子科技集团公司第十五研究所建所45周年。 会后，本报记者独家专访了十五所所长刘爱民，他向记者讲述了在市场经济体制下，十五所的成功转型之路，并自豪地谈起了太极计算机股份公司（原太极计算机公司）的市场化运作及股份制改造。 转型赶上了好时候 与很多科研机构必须面对市场一样，十五所从上个世纪80年代开始，也面临着一部分业务军转民。在军转民的大潮中，有做得好的，有做得不好的，也有自此就悄无声息的。十五所转型时候也不可避免地遇到了很多困难，但是由于一些先天的优势，最终他们得以顺利渡过难关。 所谓的好时候，非常明确，在IT大潮涌起的时候，由于十五所主营方向没有大的变化，使得这种转型的痛苦并没有很持久。 从30年前开始研制自有产权的CPU，而后开始生产和提供军用计算机，都为现在重点转向IT产业，为用户提供从软、硬件到服务，从集成到智能监控打下了坚实的基础。刘爱民笑言，虽然没有联想、方正这样的PC生产能力，但是，一些技术和市场的底子，使得十五所在IT界的发展过程中并没有落伍。 当然，十五所也有自己的优势。由于其产品对环境的适应能力一直很强，因此，当用在民用上时，“结实”的程度自然不在话下。 必须承认的是，虽然在PC的结实程度上十五所有着先天的优势，但是，民用计算机的着眼点毕竟不一样。因此，十五所在PC的发展上，并没有实施方向上的突变，而是在立足原有优势的基础上，强调了在特殊行业的特殊延伸应用，比如，他们的用户现在大都是一些对计算机有特殊要求的工厂以及研究机构。 只做计算机是不够的，IT的发展，已经不再局限于PC的制造上，还有很多由此衍生的行业，比如系统集成、软件开发，而这些，尤其是软件开发，由于十五所一直承担着国家一些重大课题的任务，因此，如何成功将优势转为利润又成了必须考虑的问题。 孕育下一代 从上个世纪80年代末开始，很多研究机构开始办实体，成立各种公司，十五所自然也不例外。“当时我们的想法是，不能将鸡蛋放在一个篮子里，多做一些企业，我们赢利的可能性就会大些，东方不亮西方亮么。”刘爱民回忆当年的情景时这样说。最多的时候，十五所下面有大大小小有二十多个公司，涉及的行业和领域也非常复杂，甚至门口的太极饭店，也是十五所下辖的公司之一。然而，商海无情，并不是每个人的游泳能力都很强，再加上当时企业选择方向不是很规范，一些十五所下属的企业，经过了市场的洗礼，最后只剩下了空壳。经过五六年的优胜劣汰，太极计算机公司因为主营业务明确，成为了其中的佼佼者，并收并了十五所下属许多经营状况不佳的企业。 任何一个企业的发展都是一波三折的，太极计算机公司也是一样。从刚开始拥有领先技术的小型机，到后来PC的大发展，小型机在内外夹击下没有市场，太极公司也走过了艰苦的发展过程。 当时的太极是一个拥有太极贸易等子公司、事业部在内共41家下属分支机构的庞大舰队，但是，其中大部分的“舰只”吨位都不高。在组织结构上，2000年前，太极计算机公司有着研究所和企业两种特性，对外，太极是十五所的全资公司；对内，所长、董事长由一人担任。 太极的这个模式在上个世纪八九十年代还是比较“流行”的，众多的业务有利于企业迅速完成原始资本积累；统一的决策层有利于冲破固有体制。可以说，这时的太极初步具备了市场化的雏形，再加上太极本身雄厚的技术底蕴，在90年代初，太极连续三年在同类企业中排名第一，连续六年在IT企业排名前三甲，可谓风光无限。但是，随着外部竞争环境迅速变化，太极原有体制已经越来越不能跟上市场化的节奏。到了1999年，太极公司销售收入增长缓慢。41个单位分立经营的格局，无以获得规模优势，竞争实力得不到增强，太极面临被各个击破的危险局面。 再走一次转型路 对于十五所来说，这个时候有两个选择。一是仍然控制太极，让太极成为自己的摇钱树和招牌企业；第二个选择是，将太极推向市场，用规范的市场化运作方法，将不合理的资金剥离，引入资本。 自己的孩子养大了，究竟怎么办？这是十五所很多人都在考虑的问题。是继续让它为家庭做贡献，还是勇敢地走向社会，通过与别人的合作继续成长壮大？如果长大了，自己还控制得住么？ “其实我们只抱有一个目的，就是让太极发展得更好。”刘爱民这样坦言。有了这个原则，一切问题的处理就有了准绳，“我们看了很多类似企业的发展，发现太极已经到了一个坎上，如果还是进行内部管理，还有体制上的问题，太极这面大旗早晚会倒掉。而相反，很多研究机构及时调整与下属企业的关系，引入资本，完全市场化运作，企业就能有长足的进步。” 2000年2月，太极新领导班子上任，刘淮松出任总经理，开始着手进行改制。这一选择，直到今天，刘爱民都认为是完全正确的。从2000年到2002年，太极公司的改制进行得非常艰难。先是资产剥离，突出主业——先后摒弃剥离和重组了30家分支机构，使太极的机构“瘦身”至12家，业务留下了80%，然后内部产权结构调整与机构重组、合作股东谈判与选定、审计评估与报批确认等。现在的太极，已经是股份制公司，虽然十五所仍然拥有太极绝大部分的股权，刘爱民仍然是太极股份有限公司的董事长，但是，由于外界资本的介入，管理层聘用制度的建立和股东的监督，太极已经走过了家族式发展的阶段，开始与市场快速接轨，甚至已经进入了上市的辅导期。 经过45年，十五所步入了自己的成熟期。成熟，就意味着稚气已脱而不乏朝气，意味着在竞争和战斗中不再只凭体力而是脑手结合。仍然在市场上打拼的十五所，有过做企业失败的经历，也酝酿了可以骄傲的太极计算机股份公司。而未来，从一个新起点再次出发，十五所依然任重道远。 
建所45周年固然可喜，企业成功转型，更让中国电子科技集团公司第十五研究所所长刘爱民对未来感到心里有底。 记者手记 学习方向 摸索方法 对于十五所来说，技术，一直是它的强项，而管理，与很多研究机构一样，十五所在早些时候并不擅长。无论是开始做几十个大大小小的企业，还是后来剥离资产将太极推向市场，刘爱民他们都是看见别的企业这样做了，自己考察、学习、研究了以后，才开始动作的。可以说，在管理的大方向上，十五所没有什么与众不同之处，没有什么创新之处。 但是，在管理的具体实施上，十五所保持了它一贯的踏实、严谨的作风。也只有这样，他们才有了自己的方法，保证了大船能够一直向正确方向驶去。 刘爱民的办公室出乎我的意料，非常狭小和简陋，据说办公室的门还曾经破过，也就补了补没换新的。当他指着普通员工比他还好、还宽敞的工位时，满脸都是自豪和成就感，甚至提到正在建设的未来的办公楼，眼中都是憧憬。这样一个务实的人，带领着一个团队，摸索出来的管理原则和管理方法是，企业的一些制度，虽然在制定之前经过了很多讨论和研究，但仍然会有不完善的地方，这个现实必须接受。而一旦制度公布了，就必须不折不扣地执行——哪怕它在某些地方不合理、不公平。执行以后，经过一段时间的考察和实践，管理层会根据实际情况，收集意见后调整制度，这样螺旋型地上升，才能将管理摸索得更加有序、有效。 这时候，或许为十五所保驾护航的就是它的管理方法和制度，它军队一般的铁的制度：执行就是天职。 |
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