| 出版日期：2003-11-10 总期号：1265 本年期号：84 |
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不同角度的别样收获
郭莹 企业管理的链条错综复杂，如果换一个角度找到链条的某一个环节作为切入点，那么整个链条都会被重新梳理，呈现一种新的态势，甚至在某种程度上，展现出它另外的一面。 
这就是北京英斯泰克视频技术有限公司（以下简称英斯泰克）做信息化的感受。 8月26日，第十二届北京国际广播电影电视设备展览会（BIRTV2003）在国际展览中心举办。第一个出现在观众面前的是北京英斯泰克视频技术有限公司宏大的展位。早上八点半，离展览开始还有半个小时，英斯泰克总经理秦先生已经正装来到了展位。今天他要关注的不仅仅是这个在业界影响巨大的展会，还有一件让这位处事严谨的老总放心不下的事：山西电视台将现场验收英斯泰克为他们生产的卫星移动直播车。 一直陪同秦总的英斯泰克副总裁鲍隽，心情更加微妙，因为这台刚刚下线的直播车，是英斯泰克实施用友ERP-U8后的第一个产品，而她正是ERP的直接负责人。这个产品能否被用户一次性成功验收，也从一个侧面反映了ERP的成效，更何况接下来的9月8日就要正式验收ERP项目。 英斯泰克的ERP实施了半年，这个时间长度在别人看来是不可想象的，但是，鲍隽却表示很满意。因为，通过这次信息化，英斯泰克找到了新的管理方法，从另外一个角度梳理了管理流程和作业流程，甚至这种管理方法，更科学、更实用、更容易对外接轨。 上ERP是硬道理 北京英斯泰克视频技术有限公司（以下简称英斯泰克）创建于1991年,注册资金10800万元，是一家主要从事广播电影电视专业系统集成、设备制造，并代理AVID、Thomson、SONY等许多国际知名公司的产品，为广播电影电视、卫星通信行业提供全方位的高技术的系统解决方案，是国家级高新技术企业。 英斯泰克以生产广电系统应用的电视台导演厅、演播室的机柜、机架开始起步。优异的产品质量和准确的市场定位，使得英斯泰克在短时间内迅速占领了市场先机，企业得到了快速发展，在业内形成极高的品牌效应。 1997年，电视转播车改装业务这一高端产品进入了英斯泰克的视野。这一市场拥有巨大的想像空间。此前国内该类产品全部依赖进口，采购成本高，维修等服务不便利。英斯泰克看准这一商机，迅速收购了一些技术含量高的汽车改装厂，吸纳了一大批经验丰富的技术人员。从此，掌握高端技术、拥有专业人员的英斯泰克在转战电视转播车的战场上势如破竹，在很短的时间内，迅速成为国内电视转播车市场的领先者。稳固这一市场后，英斯泰克又将触角伸向了电信行业中的通信车，如今国内中国移动、中国联通都成为了英斯泰克通信车的客户。此外，公安系统的指挥车、大型的生活用车都成为英斯泰克新的拓展领域。 如今的英斯泰克已经建立了覆盖全国的销售网络并辐射到东南亚地区，拥有以中央电视台为代表的，包括电影、电视台、国家机关、军队、厂矿企业、科研院所、影视广告、院校等3000多家稳定的并不断扩大的用户群体，在同业中享有很高的知名度和影响力。 2003年，一路狂飚的英斯泰克面临着更为广阔的发展机遇。2008年的奥运会，是各国媒体抢占新闻阵地的战场，广电传输设备将面临前所未有的广阔市场；中央电视台、北京电视台的迁址也使英斯泰克的市场空间进一步扩大。面对着日益增长的市场和不断扩大的生产规模，英斯泰克高层的一个想法越来越明晰：要将高速的发展进行到底，就必须在企业内部形成高明的管理理念，适应日趋激烈的竞争。 如何将企业过去10年中积累的经验和思路提炼为企业制度、凝固为企业财富，成为英斯泰克市场拓展后的第一要务。 “上ERP！”鲍隽的观点非常鲜明，“不管你做什么样的管理，基础数据是首先要解决的问题。” 引发新问题 确立以ERP作为管理战略的第一场战役后，英斯泰克迅速与管理软件厂商用友软件股份有限公司达成协议：在企业全面应用用友ERP-U8。 目前，北京英斯泰克视频技术有限公司的年营业额为4亿元，他们的目标是8亿元，而上用友ERP-U8只是他们实现这一目标的第一步。 2002年，英斯泰克的业绩增长迅猛，除了传统的广电行业的市场继续上扬，中国移动的市场也被开发出来。同年7月，英斯泰克启用了新的厂房。就在这时候，生产扩张与企业管理的发展速度出现矛盾：业务量增长以后，订单的丢失率也随之有所增加，同时人员也有一定的流失。“无论什么样的管理模式和方法，没有基础信息都是无法实现的。”鲍隽认为，“只有首先做好ERP，将基础数据完善起来，同时通过BPR的过程，把公司十多年来在经营管理上的思路理顺，将这些优秀的管理经验沉淀在系统之中。” 
对企业来说，成本的降低是有限的，而通过管理来提升企业的价值是无限的。所以在降低成本的同时，通过管理来提升企业价值成为英斯泰克今年的重中之重。今年7月，英斯泰克在行业内率先通过国家3C认证，如今ERP又要进行验收，年底还将通过ISO 9000认证。鲍隽将2003年定义为英斯泰克的管理年。 在英斯泰克的三大主要业务中，以电视转播车为主的改装车生产占到了公司业务的80%以上。这类业务是完全按订单生产的。由于每个电视台都有各自不同的需求，因此每一个订单都必须单独为用户定制，同时在生产的过程中，用户需求还会经常发生一些变化，因此，这类业务没有标准产品。 按照用友ERP-U8的规范，每一种产品都应该做一个标准产品结构，包含这一产品的设计、原材料、流程等全部信息。但在单件定制化生产的企业中，这一产品结构几乎不可能实现。产品结构与ERP系统产生了明显冲突。 经过与用友实施小组长时间的讨论，英斯泰克最后决定：抛弃产品结构的概念，启用全新的项目管理制度。 项目管理打前阵 产品结构的目的就是为了对物料及时地跟踪，抛弃这一概念后，英斯泰克与用友实施人员共同设计了一个很好的概念：项目管理。每一个订单就是一个项目号，这一项目号贯穿这一订单的始终，从协议签订开始，项目号就跟踪产品设计、原材料采购、生产组装、成品交付、售后服务等全过程。 有了项目管理制度，英斯泰克能够通过用友ERP-U8对材料采购进行准确、严格的管理，有效地控制住了无订单采购。同时，基于前期大量数据的分析，设计部门通过用友ERP-U8对比以前物料的使用情况，可以相当准确地为每一个订单进行用料预测，然后再通过系统来提示材料采购，从而有效地将订单采购管理起来。 英斯泰克的原材料有时是“组件采购”，而实际生产中这个“组件”没有全部使用，有可能剩下几个零部件。那么，剩下部分的成本该如何计算？ 经过与用友实施人员的研究，英斯泰克决定做一个备件库，组件的整体成本计入申请采购的项目，剩下的部件进入备件库，备件库只计算数量不计算成本。当下一次生产用到这些备件时，就可以直接放到项目中核销前期的成本。 在做备件库之前，英斯泰克对这些被分拆的零部件进行了全面盘点，结果发现价值近百万元。“像这样的细节，以前我们根本管不了，既没有人想到去管，也没有手段去管。”用友ERP-U8令鲍隽满意体现在每一个细节上，“这次做流程优化的时候，这些小的细节发现得特别多，而这些细节都涉及公司的利润。” 鲍隽更为看重的不是一个环节上的利益，她认为“意识的转变”是最具有价值的。“大家努力为公司的利润进行挖掘，ERP提供了一个非常好的渠道。” 管理规范不断延伸 不过，困扰英斯泰克的问题仍然存在，由于每个车辆都有“个性”，很多零部件，比如底盘，如果事先采购，资金积压太多，但如果不在每年年初下订单，又会出现该用的时候没有货的情况。 鲍隽知道，这个问题，就是所谓的CRM。 目前，英斯泰克正在完善供应商准入制度，也就是逐步建立CRM，这也是得益于用友ERP-U8。英斯泰克改装车的底盘很多都从国外进口，在与这些国外供应商打交道的时候，发现他们的流程非常清晰。英斯泰克也希望通过用友ERP-U8来建立起自己的流程，然后把上游、下游的厂商都纳入自己的规范中来。 通过用友ERP-U8，英斯泰克对近年来供应商的供货和付款情况进行了整理，把供应商的信用状况作了对比，接下来要做的就是和生产、质量控制结合，制定准入制度，并于2004年开始实施。 “这就是做ERP的好处，有了ERP，你就可以在上面实现很多管理思想。”鲍隽表示，接下来，公司的HR部门也会利用用友ERP-U8这个平台，来完善绩效管理方面的工作。 注重企业文化建设 用友ERP-U8给英斯泰克的管理层也带来很大影响，通过这个系统，高层领导意识到了企业文化建设的重要。 由于英斯泰克的盈利状况一直很好，在行业中一直遥遥领先，因此公司对企业文化的建设并不像对市场开发一样重视。通过实施用友ERP-U8，公司高层发现ERP需要公司所有人的共同配合，他们认识到需要创造一种文化氛围，来让大家时刻关心公司动向，为公司的利润、发展前景去思考。 在用友ERP-U8的实施过程中，项目组发现公司存在部门职责不够分明的现象。这使得英斯泰克高层意识到，相对于公司的发展速度，公司的组织结构相对滞后，就像流程重组一样，组织结构同样还需要优化。为此，公司高层组织人员进行研究，并决定在今年12月对组织结构进行适应性调整。 通过今年加强基础管理，英斯泰克希望明年可以做OA、CRM等一系列管理措施，目前订单报价系统已经开始进行。 对订单生产型的企业来说，报价是一个重要问题。以前，订单的报价很困难，因为用户的需求有时候并不是完全清晰而具体。设计部门需要根据用户的基本需求来提供初步方案，然后到采购部门去询价，再核算成本，这一过程需要很长时间。英斯泰克希望充分利用用友ERP-U8系统中的存货信息，再做一个报价系统的开发。 “产品虽然都不尽相同，但具有一定共性。我们希望与用友ERP-U8中的存货信息连接，直接做出成本预测单和销售报价单。首先由设计部门总结出经验车型，将基本配置放到软件中做成模板。这第一可以提高设计效率，第二提高销售与客户沟通的效率，第三提高我们报价的准确性。”鲍隽指出，“我们希望通过这个软件开发，把公司的设计资源、客户资源有效地沉淀下来。目前我们与用友已经进行了技术谈判，估计今年最后一个季度能够用上。” 对于自己的定位，鲍隽认为是一种观念和方法的提供者，而不是命令者或执行者。她最大的任务，就是让英斯泰克的每一个人，接受ERP的管理理念，并执行它。 
做过咨询顾问的鲍隽深知ERP只是一种管理思想和管理方法，重要的还在于执行。 点评 做一个智者 以前采访的时候，经常会遇到做信息化的用户满怀信心，信誓旦旦，把信息化当成万能灵药，要做很多很多事情。而鲍隽给我的印象则是一个智者，她智在两点，这或许与她在咨询公司工作过有关。 一、她能认清形势，找到事情的关键点并处理好关键步骤。在鲍隽开始着手进行信息化时，压力和阻力可想而知。而鲍隽到英斯泰克时间并不长，一个新人，要对管理做大手术，怎么成功呢？鲍隽采取了对老板和员工不同的方法，对老板，她明确指出目前管理的问题，勾画出未来的蓝图，激发出老板的兴趣，拿到“尚方宝剑”之后，鲍隽就能按照步骤进行实施了。而对员工，鲍隽也没有采取一味压制强迫的办法，而是选择了基础好、岗位重要的关键用户作为对象，设置操作点重点培养。 二、她没有冲动和盲目乐观。一直到现在，鲍隽都坦然承认，ERP的效果也不是特别突出。不突出的原因是，毕竟一切才刚刚开始，三个月、半年就见效是很难的，但是，未来，通过一些其他系统的逐步实施和由此带来的管理手段的不断提高，ERP就会凸现出它巨大的作用。 实施了ERP之后，英斯泰克从一个新的环节和新的侧面，挖掘到了自己的管理潜力，规范了管理的方法，这或许是鲍隽最大的收获。 |
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