| 出版日期：2003-11-10 总期号：1265 本年期号：84 |
|
 |
集团财务管理的新模式
夏铭 由于Internet及RT技术的持续发展，体现实时、集中的集团公司财务管理新模式成为现实，一些采用RT技术的软件系统已经推出，RT技术已准备就绪。 随着中国加入WTO，集团企业为了应对全球化的挑战及机遇，纷纷进行整合及重组。近两年，在汽车制造业，虽然行业经营形势一片大好，但企业家们并未满足于眼前的形势，居安思危，锐意改革，东风汽车集团和第一汽车集团的发展与前几年相比已是脱胎换骨。集团公司的发展呈现联合、兼并、企业整合、多元化经营、超地域经营等特点。 满足集团财务管理要求的系统及模式，体现以下特点：采用RT技术构架；包括数据的集中、规划和部署的集中及关键业务应用的集中，同时系统有利于集团管理意志的集中体现；协同；敏捷掌控（实时是敏捷的技术保障）。 网络技术及构架 网络构架与所选系统密切相关，我公司实际的网络构架系统部署两台应用服务器（HP GL580）和一台数据库服务器（HP6000）。其中，一台应用服务器作为内网应用服务器（内网IP），其他单位在一个由光纤连接成的经过网络运营商的广域网内（内网）。远端分子公司及移动用户通过另一台应用服务器（另外的IP）使用软件。 选用用友公司利用RT技术开发的NC企业管理软件作为应用软件，其主要技术特点表现为：采用Java技术设计，采用B/S构架，EJB框架体系，应用服务器框架，组件化。 应用模式及特点 系统的集中主要表现在网络及设备部署的集中和数据的集中，实际上集中的目的在于无拘束的分散，对于NC软件来说，实际上，在无网不在的今天，操作者只需要一个IP和密码就足够。 对于集团公司来说，NC系统不仅使我们从文件等形式上在全集团统一了财务法规和政策，而且为我们真正提供了统一财务法规和政策的手段，不只是监督而是约束各子公司采取正确的财务法规和政策。 NC使组建离散扁平的组织构架成为现实。NC软件的集中和实时，消除了地域及时间的隔阂，为组建一个扁平跨地域的统一的财务部提供保障。无论哪个子公司，无论这个子公司在哪里，其财务部人员都是集团财务部的编制人员。 集中还体现在职责及权限的集中规划。采用统一的财务报告样式及数据公式，采用统一的财务分析指标体系。 集中的财务管理 随着公司的发展，重整、剥离、合并、收购及融资，使得DFAC从1个只有3个直属企业的公司发展成以汽车制造为主业、多元经营，包括直属、控股、参股等多个子公司体制的集团企业。在新的体制和原来的管理手段下，相应财务管理中的问题愈加突出，财务风险日益暴露。 其表现主要有以下几个方面：1.信息失真，难以为科学决策提供依据；2.监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。由于缺乏硬约束，集团企业已定的相关会计制度和财务政策，不能得到有效的执行，导致会计信息的失真，以及由此产生的财务分析数据的失真，最终导致决策失误。 采用NC系统后，使得财务管理模式产生了巨大的变化，主要体现在： 在日常操作时，各单位财务人员通过Internet登录到所属的公司账中，进行本公司的凭证填制、审核、记账、出报表等工作，各单位之间互相不发生影响。 各单位的财务工作均受到集团统一设置的影响（如科目、折旧计提方式等等），孙公司受到子公司参数设置的影响。 集团公司的相关财务主管有权对各单位的财务数据进行查询（也可以跨单位查询），涉及到内部往来业务，如A公司向B公司付款时，B公司的收款单可根据A公司的付款单自动生成，从而实现了内部单位业务的协同。 整个集团是一个大账套，包括子公司和孙公司，而子公司也是一个集中账，包括子公司的下级公司，可进行跨单位审核；可及时实时地在权限范围内查询所需数据（包括未记账和实时凭证）；可实时获得现金流量数据。 对于汽车制造企业，由于供应商非常多，且业务发生频繁，因而，对于往来业务的正确处理非常重要，NC提供的实时核销功能方便了往来业务的管理。 集中的资产管理 资产管理主要包括投资项目、在建工程项目、固定资产购置大修改造项目、长期待摊费用项目的管理以及固定资产等的日常（计提折旧）业务管理。 东风汽车股份有限公司实施集团公司对投资项目统一管理和分子公司进行固定资产日常核算的资产管理模式。集团企划部审批由各子公司上报的资产项目，集团公司对所有在建项目集中核算；项目完工，转入各分子公司进入固定资产或长期待摊费用，分子公司在NC固定资产和递延资产模块中进行日常核算；透过NC，集团公司可时刻掌控全集团资产情况。 集中的资金管理 集团公司设立资金科（结算中心），办理内部各成员或分子公司现金收付和往来结算业务。 这种现金控制方式具有以下特点：各分子公司都有自身的财务部门、有独立的账号（通常是二级账号），进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司对各分子公司的现金实施统一结算，实行收支两条线。 各分公司根据结算中心限定的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。 对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分子公司的现金缴纳与支用。各分子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权。 债权债务的集中分析 东风汽车股份有限公司各子公司、东风集团所属企业、FDAC认证的配套供应商与DFAC及其分子公司有着频繁的长期往来业务，有的既是供应商又是客户，并且在不同的分子公司间发生不同的业务，因而，站在集团的角度，建立统一规范的合作伙伴档案，分析他们在集团内不同公司、不同业务（科目）间的债权债务情况显得非常迫切和有意义。 以前，财务报告只在月底层层汇总上报，NC网络报表（IUFO）彻底改变了财务报告的报送模式，主要表现在：实时性，只要愿意，每时每刻都可以得到截至本时刻的财务报告（而非月底），无论你在哪里、无论什么时候，无须保送，报告通过Internet获得；总括性，利用NC IUFO的穿透取数，以及指标的定义，站在集团层面涉及各分子公司的综合财务报告容易获得；合并报表及分析，由于NC IUFO的函数取数功能和指标定义，利用NC报表可作出较复杂的财务分析报告。 
东风汽车股份有限公司的系统部署图 东风汽车股份有限公司财务组织结构 财务会计部 主要职能为：东风汽车股份有限公司的财务核算；直属及控股公司财务制度、政策的制定；向直属公司派驻财务人员，向控股公司派驻财务总监；合并并向外披露财务报告；集中资金管理；集中资产管理；集中预算管理；控制及监督。 直属分公司财务部 包括：东风汽车股份有限公司汽车分公司、东风汽车股份有限公司采购分公司、东风汽车股份有限公司铸造分公司财务部，他们完成各自的财务核算及对其子公司及分支机构行使管理职能。 控股子公司财务部 其外地子公司如常州公司财务部、物流公司财务部完成各自的财务核算及对其子公司与分支机构行使管理职能。 |
||||||||||||||||||||||||||
