| 出版日期：2003-11-17 总期号：1267 本年期号：86 |
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东软解结
杨勇军 
从“数字圈地”运动，到“精耕细作”计划，从推出“解决方案技术架构NEUSA”，到通过CMM5认证……一系列的措施并没有实质性地提高东软在行业解决方案上的获利水平。东软开始意识到，供应商、客户、市场环境的不成熟，已经给中国行业解决方案的发展打了一个结，而这个结并不是某个厂商凭一己之力就能够解开的。 11月8日到11日，东软将400多位合作伙伴、用户、行业专家邀集在一起，呼吁成熟的解决方案，要的就是解开这个结。 这是一个结 熟悉东软的人会发现，随着产业环境、企业发展阶段的不同，东软总是会能够提出一些口号或者理念。“软件是一种态度”、“数字圈地”、“一切从制造的细节做起”……这些口号总是能被业界所津津乐道和传递。在本次解决方案论坛上，东软又提出了“解决方案的成熟之美”的主题。 在这一主题中，实际蕴藏了东软对于现在中国解决方案发展的认识和希冀，正如东软软件股份有限公司总裁王勇峰在开幕式上所言，在目前中国信息化建设过程中，供应商、客户应用、市场环境三个因素构成了推进中国信息化建设的主体，而供应商能否提供成熟的解决方案，客户能否对解决方案进行成熟的应用，能否在供应商的推动下成熟发展，供应商带动用户在应用环节上更为理性，这些都是制约中国信息化向前发展的关键。 他认为，中国的信息化建设应该形成一个成熟的发展体系，供应商、客户应用、市场环境三者之间应该相互关联、相互促进，这样才能使解决方案供应商与客户之间通过互动共同发展，从而使中国的信息化建设不断走向成熟。 这其实是一个结，由供应商、客户应用、市场环境等线条纠缠在一起而打成的结。而人们也必须把这个结放到中国软件产业的总体环境下来看待。 虽然已经有超过1万家企业从事软件及其相关服务业，但总体上，中国软件产业的规模仍然较小，资源相对分散，市场竞争尚不规范。 同时，就解决方案这一块来看，越是传统的行业，信息化基础越薄弱，信息化建设思路不成熟，应用需求也不明确，使得供应商与用户之间难以协调，直接打击了厂商和企业的信心和热情。 而且，众多中国软件企业仍停留在手工式的开发水平，软件开发效率和质量低下，缺乏成型的软件复用和软件构件技术体系，产业分工不合理。 还有，就是用户对于解决方案的误解，许多行业用户将解决方案看作是如硬件般的一次性投入，不能正确理解咨询、维护、服务对于解决方案的重要性，甚至不愿意做这些方面的投入。 所有这一切结合在一起，就给解决方案发展道路上打下了一个结，而正是这样一个结，困惑着东软乃至所有中国软件企业。 解结是一个过程 结已经看到，形成结的原因也已找到——解决方案供应商、客户应用、市场环境共同构成的应用环境的不成熟。但要真正解开这个结却很难。 按照东软软件股份有限公司高级副总裁兼运营总监卢朝霞的看法，供应商的成熟应该表现为解决方案技术与应用成熟、管理运营模式的成熟、过程与方法的成熟、人力资源储备的成熟以及文化理念的成熟等等。不难看出，单就供应商成熟这一项，就是一个庞大的系统工程。 首先，解决方案总是要被一定行业应用的，这使得解决方案必须与行业应用能够紧密地结合，以此来满足客户需求；同时，解决方案是咨询、软件、维护、培训等等综合在一起的产品，这样的特性决定了解决方案企业必须建立一种独特的管理和运营模式，从而保证其能够体现技术与服务对客户的实时响应；现在，越来越多的客户开始注重解决方案的效果，而不是技术本身的细节，这又要求解决方案供应商更多地关注技术，具有分解、组合、管理解决方案的能力；此外，解决方案的核心是人，这就要求企业有一整套人才培养、激励、储备的机制；最后，就是要塑造一个以客户为中心的企业文化，以适应长期服务客户，与客户共同成长的需要。 要实现以上各项的成熟，就必须在企业内部管理、软件开发流程管理，人员配置、机构设置等等方面做调整，这无疑在短时间内会造成企业成本的上升。 “这不是一个因为外部危机或压力所产生的变化，而是企业发展到一定成熟阶段的必然产物，如同小学升到初中所要产生的一种变化。不是一种对现有的体系、资源，和人才的破坏，而是一种整体趋势上，或者方向上的成长。”在接受采访时，王勇峰如是说。 然而，更多的困难来自客户应用意识和市场环境上。“在某些竞争中，一些小的软件企业为了胜出，提出前期咨询与后期维护与服务免费的条件，甚至整个方案都可以免费，而真就有用户敢用。”东软的一位员工向记者表示，对此，他显得很无奈。 不难看出，即使是作为中国最大的解决方案供应商，东软在短期内也只能将更多的精力放在自身的成熟上，因为客户应用、市场环境的成熟并非能够一蹴而就，甚至可以说是不可控制的。 解结是一个长期、艰苦的过程。 解结需要耐力 既然解结的过程是长期的，对于东软而言，就必须培养能够使企业长期发展的耐力。 今年第一季度，东软出现了亏损，一时间，在业内引起了很大的震动。不过在在8月底公布的中期财报上，东软迅速实现扭亏为赢。通过中期财报，能够些许看出东软所做的调整——数字医疗设备赢利丰厚，软件外包业务快速增长。 这种调整，既是东软长远与短期战略相平衡的体现，在某种意义上，也是东软为解开行业解决方案疙瘩所做的远期准备。 由于要和外商进行洽谈，东软集团董事长、总裁刘积仁没有出席本次解决方案论坛，但从他近期的一些讲话中，我们仍能够感受到他对东软、对中国软件企业在发展上的一些思路。 11月5日，在2003第七届中国国际软件博览会上的演讲中，刘积仁表示，中国软件企业在新形势下，至少要对三个问题作出选择：首先，在市场环境发生变化的时候，企业如何保持成长的模式；其次，在竞争激烈特别是中国市场成为全球市场一部分的时候，企业战略和位置的选择变得非常重要；第三，迎接国际化挑战。 东软正是按着刘积仁上述的大思路在前行。其中，最引人关注的又是东软的国际化战略，数字医疗设备、软件外包业务都属于国际化战略的范畴之内。 在走国际化道路时，东软遵循了两个原则：一是要能赚到钱；二是能从中学到东西，提高自己。对于后者，似乎东软更看重一些，因为通过接国际订单，东软能够提高自己按期交付的能力，也能够提高自己的产品质量，甚至，通过国际化进程，接触国际市场，东软能够看到十年、二十年后，中国软件市场的发展脉络。 成为全面的解决方案供应商，这是东软给自己的定位。但在短期之内，解决方案业务的利润率不会提高很快。这使得东软必须具有其他业务，能够推动企业整体和解决方案业务的长期发展。 记者手记 不做微软与英特尔 真正的国际IT巨头能够大致划分为两类：有一个核心业务，其他业务围绕核心业务发展，如微软和英特尔；另一类是更全面些的，偏重于软件、硬件、服务的结合，如IBM、惠普等。 当记者问王勇峰，他希望东软成为哪一类企业，王勇峰的回答是，从感情上，希望成为前者，但从现实考虑，东软只可能成为后者。 他进一步解释说，前者意味着在市场份额上必须做到全球第一，没有别的选择。而且像这样的企业，一般都在美国。关键的原因不在技术上，而是各个国家在信息化应用需求上差距所致。在他看来，产业和技术的发展，最主要的动力来自于应用。以东软现在的积累和实力，确实没有能力和信心成为前者。 我想，这不是一种怯懦，而是一种务实和理性。 有一句俚语“眼大肚小”，说人往往并不能吃下自己认为能够吃下的食物，更通俗地讲就是眼高手低。但中国的IT企业往往爱犯这个毛病，即使是经过了总体产业的动荡，仍不能改。一个又一个玄虚的产品与技术概念在不断诞生，即使是企业高层，往往都不能清楚解释其中的真实意义。相对来讲，东软的口号或者理念更宽泛些，但却更现实些，更容易理解些。 也正是因为有这样务实的作风，东软总是在每一个发展阶段，提出一个切实可行的目标，通过12年一步步的努力，使自己发展成为今天中国最大的软件企业。 |
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