| 出版日期：2003-11-17 总期号：1267 本年期号：86 |
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鲁花分销 网上交割
高凌燕 
鲁花网络分销系统是目前国内食用油行业规模最大、覆盖面最广的网络分销信息系统，它成功攻克分销关，为国内同行企业的信息化建设提供了有益借鉴。 2003年9月29日，国内著名的花生油生产企业——莱阳鲁花浓香花生油有限公司宣布，经过一年的努力，基于用友ERP－U8网络分销系统基础上开发、实施的鲁花网络分销系统在山东省莱阳正式通过验收。至此，鲁花公司遍布全国销售网络将彻底摆脱“传真＋电话”的传统业务运作模式，全面实现了统一业务平台上的集中控制和信息化管理。这对于改善鲁花销售网络的运行效率，实现对分销网络的实时管控，提升公司管理水平将起到极大的推动作用。 业务扩充挑战 分销管理 鲁花作为国内著名的花生油生产企业，主要从事花生油、调和油的研发、生产和销售。其生产的鲁花牌花生油多年来一直稳居国内食用花生油市场占有率第一的宝座。由于其采用的花生油压榨技术在国内同行中始终保持着领先地位，因此，被人们誉为“压榨专家”。 作为国内三大食用油生产企业之一，鲁花公司在全国各地拥有四十多个分公司和数量庞大的办事处，经销商遍布全国；并形成了由总部-大区-分公司-办事处4级管理模式构筑的分销体系。商务总部、分公司和办事处为独立核算或者非独立核算实体，大区为虚拟机构。 其中，商务总部作为总公司的销售中心，由总经理直接领导。负责制定和规划全国市场营销政策，监督考核分公司和办事处的销售任务完成情况，审批分公司及办事处费用预算、销售费用，建立和管理营销网络及售后服务体系。大区主要是起管理和业务指导作用，设有总经理，管理所辖各分公司业务。分公司为独立的核算机构，办事处则不是独立的核算机构。原则上总公司按照省划分区域，区域内的分公司、办事处实行财务共享。 然而，近年来，随着鲁花花生油在全国市场的不断推进，其产品越来越受到广大消费者的青睐，业务不断扩展，分公司、办事处的数量不断增加，分销体系也日渐庞大。这就给鲁花的分销管理提出了新的挑战。 一方面，在不断膨胀的业务需求面前，业务操作的重复率和失误率大大增加，只有加强业务操作和业务流程的规范性，才能充分确保无误，但在传统的手工管理模式下，这一点是很难真正实现的。另一方面，“传真＋电话”的传统业务操作模式和信息交流、沟通方式在迅速膨胀的业务面前，也暴露出效率低下的问题。此外，由于不同区域、不同客户对鲁花产品的需求各不相同，但由于地域分布广、业务种类多样化，也给公司的集中管理和统一规划造成了困难。 为了解决上述问题，鲁花公司决定对企业进行信息化改造。公司董事长孙孟全明确表示：“做信息化不仅仅是为了提升企业的管理水平，它更是提高企业整体形象和市场竞争力的重要手段。随着中国加入WTO，中国企业面对的不仅仅是国内的竞争者，更多的将会面对全球的市场竞争。在这种环境下，‘小米加步枪’的传统管理模式很难适应市场竞争的需求，即便能够获胜，也会付出相当大的代价。而且，在国际合作中，一个企业的信息化水平将直接影响到合作者对企业的信心和综合实力的评估。因此，对鲁花来说，信息化不是做还是不做的问题，而是如何做好的问题。我们必须攻克网络分销这道难关。” 在观摩中找伙伴 为此，鲁花主动出击，通过各种渠道参加各种成功企业的信息化交流会、推介会，从中学习信息化成功的经验，并摸索着与软件公司合作，在18家分公司部署了C/S架构的进销存和财务系统。但由于当时采用的都是单机版，在应用中发现，系统在管理架构上存在着相当大的问题，难以全面解决管理者在实际运作中的控制和管理的问题。 更为严重的是，随着企业规模的不断扩大，分公司数量的不断增加，单机版难以扩容，以致于后面设立的分公司与原有的18家分公司在管理上无法形成统一。为此，鲁花有针对性地开始寻找适合自身企业需求特点的信息化方案。 而此时，伊利集团的一次信息化观摩会让鲁花如获至宝。公司主要负责信息化的副总经理盖玉兴说：“伊利集团的信息化经验给我们留下了深刻的印象。因为伊利的情况和鲁花在很多方面有着极其相似的地方。例如，产品都属于食用商品；库房管理都存在有效期管理的问题；销售都是全国分销等等。” 通过对伊利成功经验的交流，大大增强了鲁花坚持开展信息化建设的信心和决心；同时，还帮助他们找到了一家称心如意的合作伙伴。 重在全面而实用 在伊利信息化经验交流会上，鲁花了解到，为其提供信息化系统和服务支持的正是国内著名的ERP软件提供商用友公司。虽然以前早有耳闻，但实力究竟如何还需要作一番考究。 为保险起见，2002年9月，鲁花公司决定采用公开招标的形式，寻求鲁花分销系统信息化项目的合作伙伴。在投标中，用友公司提交的用友ERP－U8分销业务和分销财务系统（又称DRP）解决方案，在全面分析鲁花业务系统需求的前提下，提出采用基于Internet的B/S架构的信息系统，实现鲁花公司“异地商务 集中管理”的管理要求。从财务、库房、采购、销售等各个环节入手，给企业的管理来个“洗骨伐髓”，用信息化手段全面替代传统的手工管理，实现企业管理的网络化、规范化。 同时，根据鲁花公司的实际情况，用友公司还提供了具体的实施方案。方案将整个系统分为用友ERP-U8分销业务系统和分销财务系统两个部分。分销业务系统包含集团综合查询、业务处理系统、客户订单系统和后台管理模块。分销财务系统包含企业端管理、业务处理系统和企业端查询模块。分销财务系统可导入分销业务系统的基础资料和业务单据，从而形成财务业务一体化处理。 用友的方案在评标会上得到了普遍好评，招标小组组长盖玉兴表示：“从用友的方案中可以看出，他们对我们行业非常了解，方案做得全面而切中要害，各项功能的适用性都很强，是一套全面而实用的解决方案，非常符合鲁花分销系统管理的要求。”经过评审，用友公司以较大的优势战胜了其他竞争对手，成功中标。 领导挂帅 亮点先行 通过前期的观摩、学习，鲁花公司认识到，要想做好信息化领导，必须要重视，没有领导层的坚强支持和积极推动，信息化是很难顺利贯彻执行下去的。为此，鲁花成立了以财务副总盖玉兴为首，用友顾问、外部顾问、相关部门和技术部门等人员组成的项目小组。小组成员各负其责、分工明确、互相配合。例如：信息中心负责进行系统部署与测试；分公司经理和会计负责进行系统流程测试等。 项目组针对项目实施范围广（3家生产厂和48家分支机构）、职能多（采购、销售、库存和财务）的特点，决定采用大规模实施方式。这种大规模实施方法既隐含着高度的风险，也蕴藏着高额的回报。行动迅速的大规模实施可以在最短的时间内安装到位，由此企业就能尽快实现其利益。由于软件供应商或内部系统工作人员在项目上投入的时间较短，因此大规模实施方法的花费较少。 考虑到项目的轻重缓急，项目组将实施的重点首先集中在管理难点和要点上（称之为“亮点”），例如商品按生产日期管理。通过这种以点带面的做法，很大程度上提高了系统的应用程度。为了保证进度，项目组还对项目实施中最大的变量——项目范围进行了有效的控制，以避免因不切实际的需求而使整个项目脱离跑道。 先试点 后铺开 2002年底，项目开始进入实施阶段。然而，全国几十个分公司、上百家办事处一古脑全上，实施的难度可想而知。而且，如此大规模的分销系统改造在国内同行业中，尚属首次。 为了避免大规模实施可能在系统开始运转时引发诸多问题。项目组在2002年12月，由用友的实施工程师牵头，分别在北京和济南分公司进行了试点。通过试点，完善了基础档案、业务流程、规章制度等基本内容，并根据成人培训特点准备了培训资料。同时项目组还对系统错误或者功能进行了修补，为大规模实施奠定了基础。 与此同时，项目组考虑到系统的硬件投资、维护难度及数据安全等问题，决定将系统数据中心交给用友公司托管。通过这种“IT外包”的形式不仅可以节省一笔不小的开支，也增强了系统数据安全性，降低了实施和后期维护工作的难度。 根据鲁花公司销售特点，项目组将大规模实施安排在2003年春节后。此前，用3天的时间对分公司会计和出纳进行了分销财务和业务的操作培训。由于事前准备工作充分，分公司会计和出纳仅用7天的时间就完成了初始化工作和1～2月份业务处理。此后的3月至6月间，项目组对分公司的分销系统应用进行了监督，并提供电话和现场技术支持。7月至8月，开始对符合甩账标准的分公司进行验收，截至10月1日前，已经有35家分公司通过了验收。 全国一盘棋 新系统的运行不仅全面提升了鲁花分销体系的管理运行效率，同时还给企业的内部管理的监控带来了诸多变化。 公司财务部负责人介绍：“过去由于各地分公司财务部门的管理方式不同，加上发货、收款等主要工作都集中在财务部门，造成该部门数据处理工作量大。另外，每月都有压单情况需要另外记录，造成核对工作较大。而且部分分公司在处理当期收入、成本时方法不一致，致使财务对账十分复杂。还有就是，随着企业规模的不断扩大，尤其是遍布全国的分公司数量的不断增多，各地分公司的业务千差万别，公司总部对异地物流和资金流管理的难度也越来越大。分公司向总公司汇款，主导权以往基本掌握在分公司主管手里。汇多汇少，什么时候汇，都由分公司主管说了算，总公司很难把控。” 新系统运行后，全国各地分公司的财务、业务都集中到了统一的平台上。资金的往来、业务的运行情况在系统的数据库中一目了然。每天的业务情况、资金情况都能及时地反映到总公司。财务可以做到日清日结，汇款该汇多少，什么时候汇都明明白白，想不做都不行。这样一来，不仅加强了资金管理的力度，加快了资金的运转效率，更重要的是，公司的管理真正形成了全国一盘棋的局面。 由人管到机管 不仅如此，网络分销系统还弥补了过去管理中存在的诸多漏洞。据盖玉兴介绍，对于食用油企业来说，由于其产品在销售、使用过程中，存在着一定的保质期。尤其是面向全国销售的产品，在存储、运输的过程中要想最大限度地“延长”有效期，除了产品本身的质量外，加强库房对产品的效期管理也是一项极具重要的措施。 但在以往的库房管理中，产品的效期管理大都通过人工进行操作。各分公司仓库主要是采取租赁的方式，一般由保管员负责管理，也有一部分分公司由第三方负责管理。由于商品频繁入出，手工管理很难完全按照“先进先出”确保对产品效期进行有效管理。对由第三方负责管理的仓库，也无法实时获得商品现存量等库存信息。 为此，鲁花在分销信息系统的建设中，将产品的效期管理也纳入到了系统管理的功能中来。通过条形码管理，使每件产品都有了自己的“身份证”，再通过计算机对产品进行验证和控制，从而实现了产品效期管理由人控到计算机控制的转变，确保了产品在流通过程中，能够严格地按照“先进先出”的原则进行。 实现网上交割 过去，在产品的采购、销售过程中，信息的传递和交换都是通过“电话＋传真”的形式进行的。由于分公司数量的增加，使得每天的采购业务十分繁忙，其中难免出现这样或那样的失误。而且，同一数据多次重复录入，不仅效率低，也容易造成输入错误。而且，在销售过程中，由于销售流程中缺乏对客户基础资料和信用度的有效评估，常常给销售回款带来很高的风险，使后期应收账款的回收工作十分困难。 另外，由于销售管理都是采用手工方式进行的，对应收账款的统计分析很慢，不利于应收账款的催收。对业务员销售额、回款额等考核内容也很难及时进行统计分析，不利于对业务员进行客观评价。 如今，分销系统将采购、销售的所有信息和业务全部搬到了网上，无论是下单、审核、发货、验收入库、生成入库单，还是信息查询、传递、沟通、审核都将全部通过网络系统来实现，从而使业务管理全部实现了“网上交割”。 例如，如今只要订单一下，流程中的很多单据都会自动生成，不仅节省了单据生成的时间，准确度也大大提高了。而且，货物的调运也不必像以前那样，每次都从总公司调拨。应急时，可以根据就近调拨的原则，通过数据库查询距离最近的库房，进行调拨。 分销系统还增加了客户信息的统计分析和评估功能，使业务员能够随时查询客户的信用情况，对于业务员开展业务、降低销售风险提供了重要的保障。同时也加强了公司对应收账款的管理，大幅度降低死账、呆账出现的几率，使企业的效率和效益真正得到充分的体现。 如今，信息化的成果在鲁花已经开始崭露头角。鲁花通过系统优化分公司采购、销售以及账务处理的流程，不仅提高了工作效率，而且明确了各部门和职员的责任。部门之间、职员之间的合作明显得到改善，真正形成了团队。同时，还规范了业务处理和统计口径。 同时，通过分销系统的应用，改变了分公司经理、业务员和会计只懂业务不懂计算机的现状，培养了一批既懂业务又懂计算机的综合素质高的人才，提高了全员对企业信息化的认识。 如今，攻克了分销网络难关的鲁花，终于拥有了自己的信息化战车。在过去，鲁花人赤手空拳，凭着“艰苦奋斗、勇创一流”的精神，肩挑背扛地开创了中国的鲁花。我们相信，乘上了信息化战车的中国鲁花，明天一定会成为世界的鲁花。 
鲁花负责信息化的副总经理盖玉兴攻克分销关后，仍然认为，未来任重道远。 点 评 作为国内最大的花生油生产企业，鲁花网络分销系统实施的成功对整个行业的信息化应用，都具有十分重要的借鉴作用。其中最主要的有以下几点： 1.做信息化要考虑得长远，不能只看到眼前，要想到今后的发展。鲁花在信息化初期，由于采用了单机版应用系统，系统扩容性差。在后来的系统扩容过程中，出现了问题，给公司的集中管理造成了一定的障碍。 2.信息系统建设要关注行业应用，了解行业特点，有的放矢地提供与行业应用相关的功能。例如，在鲁花网络分销系统中，成功地将效期管理与信息化结合了起来，通过“机管”代替“人管”，有效地解决了企业管理中存在的问题，堵住了管理漏洞。 3.在大规模实施信息化项目中，要分阶段、分主次进行。一方面，项目实施要由重到轻逐步实施，首先抓住系统中的关键环节先做，然后再逐步扩散。另一方面，对于地域分布广、项目规模大的系统，要先做试点，试点成功后，再逐步铺开，这样可以减小项目风险。 |
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