| 出版日期：2003-11-24 总期号：1269 本年期号：88 |
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胡雅超：
宏基华南新征 占英 ◆ 时 间：2003年11月12日 1630 ◆ 人 物：宏基讯息（中山）有限公司广州分公司协理（华南营运中心负责人） 胡雅超 《中国计算机报》华南区总经理 林紧 
胡雅超简历 1992．01 ～ 2000．09 宏基公司 新竹分公司 业务专员/主任/经理 2000．10 ～ 2001．03 宏基公司 台南分公司 协理 2001．04 ～ 2002．06 宏基讯息公司 华北营销处 协理 2002．07 ～ 2003．11 宏基讯息公司 华南营运中心负责人 11月12日，胡雅超刚刚参加完毕宏基2003年度经销商大会，从郑州回来6天，谈起宏基的“新战略 新定位”，胡雅超愈发显得斗志昂然。在宏基的“新战略”当中，除了产品本土化策略及品牌推广加速提升知名度之外，动作幅度最大，也最为业界所震动的，当属宏基笔记本代理权的渠道变革，因为这将开创宏基“后PC时代的行销商业模式”。 解读“新战略 新定位” 林紧：在本年度宏基代理商大会上，施振荣先生作了题为“Acer全球新战略 新定位”的演讲，两个“新”确实很吸引人，请您介绍一下宏基在国内市场“新战略 新定位”的具体内涵。 胡雅超：2004年是宏基的“中美年”，宏基将更为关注国内市场。我们将赋予我们的产品研发中心以“价值创造中心”的意义，并致力于打造规格和价格更加本土化的产品；我们还将增加一倍以上的行销活动费用，扩大北京总部行销企划团队，不断造势来大幅提升知名度；同时，我们将进一步加强本土化高级人才的任用。 林紧：宏基在此次经销商大会上，对外宣布，从11月起收回天承、八达、银嘉、双辉四大代理商的宏基笔记本代理权，改为由宏基国内各地分公司直营。此次渠道变革是否为宏基国内“新战略”的一部分？ 胡雅超：的确如此，笔记本渠道变革是宏基“新战略”的一个重要部分。公司希望代理商能够直接面对用户，而不是面对二级代理商，二级代理商再面对小代理商，一层一层，最后才是用户。 渠道产品 双双出击 林紧：宏基进入国内市场已经是第十个年头了，选择在这个时候实施渠道扁平化，是出于怎样的战略考虑，也就是说此次渠道变革的背景是怎样的？ 胡雅超：到目前为止，宏基在全国已有18个分公司，并完成产品供应体系和维修体系的布局，以及业务人员的培训工作，可以说宏基在国内市场已扎下根基且完全到位，各分公司已担负起拓展国内市场的大任，这是宏基能够实现此次渠道变革的一个前提保证。 同时我们应该看到，渠道扁平也是必然的趋势。五年前，国内笔记本市场毛利率较高，甚至可以达到20%以上，代理层多，但大家也都有得赚。随着市场竞争的加剧，目前笔记本电脑的毛利已经降到10%左右，再加上关税及增值税下调，这些都加速了渠道扁平化进程。 林紧：众所周知，渠道扁平化由于中间利润分配环节减少，最显见的效果就是利润的增加，在宏基的“新战略”中这样的盈利提升，会是一个重点吗？ 胡雅超：在我们这次渠道调整中，赢利并不是最主要的目的。分公司为笔记本渠道管理都增派人力。就拿华南平台来说，广州分公司由原先的20多人倍增，并且还专设了笔记本产品经理，加强渠道管理，同时我们还将加大对经销商的支持力度。总的来说，我们的营销成本并没有因为渠道扁平化而有很大的下降，利润也不会有特别大幅的增长。所以，成本降低并不是我们进行渠道扁平化的惟一诉求，只是部分诉求。 林紧：那么除了较次要的利润追求，此次渠道扁平化对宏基来说具有怎样更为深远的意义？ 胡雅超：渠道扁平化最主要的初衷还是在于自己亲力亲为，加大笔记本的推广力度。目前宏基笔记本在国内的市场份额强于台式机，在所有品牌中已排到第五。宏基此次从渠道开刀，重刀重枪放在笔记本这一块上，是希望能以笔记本为引擎，拉动宏基的品牌知名度，实现战略转型。 林紧：厂商的渠道政策一变，就会牵动经销商的利益，整个渠道体系也随之而动，那么宏基是如何确保渠道的“稳”呢？ 胡雅超：其实这一次渠道变革，对于众多经销商来说，是个利好，可以获得我们更加主动及时的管理和支持，更容易和我们抱成一团，共同成长。首先，原先他们需要通过一级代理商，才能与宏基北京总部协调沟通，而现在则可与相应区域的分公司直接沟通，并获得支持。在华南平台，经销商只需与广州、深圳或福州分公司接口。最重要的是，供货可以得到更好的保障，并且我们对经销商还有返点等一系列支持措施，这些都在具体制定当中。 同时，我们的渠道调整可行性很强，因为我们笔记本渠道和台式机渠道是一致的，也就是说，很多经销商既做我们的台式机，也做我们的笔记本，原先各分公司就管理着台式机渠道，对各家经销商各方面情况，无论巨细，都了如指掌，现在只需要在原先管理的基础上，多管一个笔记本销售，可以说是非常水到渠成的事情，从而确保转型期间渠道不致出现震荡。 林紧：我们看到，宏基在渠道新战略发布的同时，还一口气推出9款笔记本新机型，请问宏基此次渠道和产品双双出击，除了造势之外，是否还有其它考虑？ 胡雅超：我们这次可以说是一鼓作气地推出了9款新笔记本机型，有超轻超薄的，有亚超轻超薄的，还有宽屏的，我们在10月底就备好了货，并且员工以及经销商的培训也已完成，万事俱备，等到11月6日郑州经销商大会时，才一引而爆。我们这样做，造势是一方面，增加我们的盈利点是最为切实的出发点。可以说，渠道扁平化加上本土化产品策略，是我们“新战略”的初次路演。 精算下步 后续有力 林紧：宏基在下一步的渠道建设中，还有着怎样的思路和具体规划，从而使得此次渠道变革的爆发力量得以延续？ 胡雅超：接下来，我们将跟进了解笔记本渠道商的情况，我们计划在明年，以原先的渠道为基础，进行1/3的换血，通过筛选，淘汰一些质量不高的经销商，并重新发展1/3的高品质经销商。当然前提是，我们会加强产品本土化和品牌推广力度，以吸引新鲜的渠道血液。 其实，我们还有很多在国外市场已获得成功的渠道经验，可被利用，例如我们在欧美有一种新经销的供应链管理模式——对于足够大的经销商，无需经过宏基的地方平台，以及经销商的仓储，就可将货直接发到经销商的各个店铺。在国内我们设有工厂，今后如果经销商足够壮大，出货量足以支持这种模式，我们也是可以尝试将其移植国内市场的。 林紧：请展望宏基一下2004年发展的发展目标和规划。 胡雅超：2004年宏基的目标是：笔记本进入国内前三甲，台式机争取做到国内前五名以内。分公司的建设步伐也会加快，到明年，全国分公司数量计划由目前的18家，增加至27家。华南平台方面，我们近期已经筹备拓展南宁分公司，下一步我们将锁定厦门和东莞。 |
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