| 出版日期：2003-11-24 总期号：1269 本年期号：88 |
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以点带面 应需而施
——陕西鼓风机（集团）有限公司信息化建设经验谈 左逸 
陕西鼓风机（集团）有限公司（下称“陕鼓”）是国家定点生产透平鼓风机、压缩机的大型骨干企业。公司创建于1968年，占地面积46万平方米，拥有8个生产车间、3个辅助车间、4500余名职工，是中国机械工业500强企业之一。 近年来，陕鼓产值、利税连年大幅增长。2001年，陕鼓实现总产值4．08亿元，利润1602万元；2002年，实现总产值7．08亿元，利润5087万元；2003年，预计实现总产值12亿元，利润突破2亿元大关。明年，陕鼓的合同订单金额已经超过了25亿元。如何提高合同的实施效率、更好地满足市场的需要是陕鼓上上下下考虑的首要问题。陕鼓已将企业信息化作为各个部门抓住机遇、迎接挑战、实现企业大发展最直接的工具之一。那么，如何利用信息化达到推进企业工业化步伐的目的呢？ 用实施效果说话 提高认知度 许多人认为，领导对信息化重视程度不够是导致信息化工作推动困难的主要原因。但是，陕鼓计算机信息中心主任孙为平却有不同的看法，他认为，要想让领导重视信息化工作，企业的信息部门必须首先克服困难，建立典型，让领导见到效果。没有几个领导不知道信息化的重要性，但之所以未倾力推动，主要是信心不足。虽然成功实施信息化所带来的效益十分诱人，但实施失败的风险也很大。社会上实施信息化的成功率较低，许多企业花了很多钱却见不到应有的效益。在这种情况下，如果企业的信息部门没有表现出足够的信息化项目组织管理能力、执行能力和抵御风险的能力，企业的领导就很难下决心投入资金。 陕鼓的信息化建设也经历了这样一个过程。随着陕鼓业务的快速增长，生产制造环节越来越成为制约公司整体发展的瓶颈。陕鼓的金工二车间负责公司小配件的生产，零件小且品种多，加之车间人数又多达200多人，生产管理和统计工作十分繁杂。由于公司的快速发展，产品种类和数量迅速上升，生产管理的数据量成倍地增长，生产计划人员实质上变成了抄票员，有时甚至还忙不过来，还要找人帮忙，计划职能几乎没有时间行使，生产管理主要是依靠调度员的临时协调。计划生产指导的减弱，使生产流程中出现的未协调问题增多，造成了大量的重复劳动，生产效率降低，领导为此也非常苦恼。 既然信息化是提高生产效率、缓解瓶颈的有力工具，领导将解决问题的希望寄托于本厂的信息中心。孙为平根据自己的经验意识到，应该以金工二车间作为突破口，在生产的局部环节做出典型来，让使用单位尝到甜头，从而提高整个生产线对信息化的重视程度，增强领导实施信息化的信心。 为此，信息中心的两名骨干立即投入金工二车间生产管理系统的开发工作。今年3月，金工二车间管理系统正式交付使用，车间的生产管理发生了翻天覆地的变化，生产计划人员从繁琐的统计工作中解脱出来，打乱仗的现象减少了，管理的效率和准确性明显提高。 为进一步推动生产一线人员对信息化工作的重视程度，计算机信息中心组织了由企业决策层领导、各车间主任参加的项目验收会，又组织了全公司生产管理人员及相关处室人员演示会，全公司各生产部门对信息化工作的重视程度明显提高。生产副总经理牛德山还多次抽出时间组织生产管理信息化研讨会，并派有关人员外出考察学习其它企业信息化的经验，为本单位的信息化建设积累经验。 
陕鼓计算机信息中心主任 孙为平 实施理念 从“软”件入手 企业信息化的目的是帮助企业解决困难和问题，而不是帮助企业花钱。企业信息化，硬件是基础，软件是核心。而传统的企业信息化建设思路是，先建设网络硬件，再购买软件，最后进行应用培训。企业一下子投入几十万元甚至几百万元购置软硬件，把软硬件买回来后才考虑如何使用，这种做法往往是到最后的实施阶段才发现开始的认识和想法与实际需求偏离太大，买来的软硬件不能使或者不好使。这样不但先期的投入扔进了黑洞，见不到效益，有时甚至还把企业的业务领入歧途。 对此，孙为平认为，正确的建设思路应该是先培训认知，再总体规划，然后软件选型，最后再购置硬件、建设网络。这样能够根据业务部门的需要选择软件、进行开发，能在最大程度上满足业务部门的实际需求，因此实施成功的可能性也就增大了许多。孙为平还进一步总结说，对于任何一个项目，首先要按项目管理的思路，对整个项目所涉及到的软件（含数据）、硬件、制度、人员等相关条件做好充分的论证，特别是对项目要进行充分的经济性分析，搞清楚应该解决的具体问题，以及解决后所能带来的效益，先说服自己，然后才正式提交立项申请。这样一旦项目得到确认，执行起来就会很快，项目的风险也减小到最低。 有了正确的指导思想和实施方法，陕鼓的信息化项目成功的概率提高了很多，设备闲置的现象也非常少了。 总体规划 统一建设标准 孙为平将陕鼓信息化比喻为“在平静的池塘里扔几块石头”，由点带面地带动管理信息化。道理很简单，把石头扔进了水里，激起了第一圈波纹，很快带动第二圈、第三圈，层层带动，层层扩大面积。信息化建设过程中，在应用为前提的原则下，在关键的部门里开展小型的信息化项目建设，在投入不大的情况下，解决了非常典型的问题，带来了明显的效果，就会带动周围的人重视信息化。多扔几块石头，就多启动几个关键点，从不同的角度产生影响。这种不断的感化会使管理人员对信息化的认识发生质的飞跃，由单点突破，变为多个点结合，最后进行大规模信息化建设的大环境也就具备了。 但是具备实施的环境只是条件之一，实施的过程还需要细致、整体的规划，需要根据企业的战略规划来制订。往往是制订一个最终的、高水平的信息化目标容易，但如何实现这个目标却非常难，会遇到许许多多的困难和问题阻止计划的实行。 首先，信息化建设需要一批懂技术、会管理的复合型人才，但在企业中，现成的人才实际上是非常少。所以，IT技术和企业业务的有效结合始终是一个难题，而这个难题解决不好，就会使IT技术在企业中的应用大打折扣。为此，孙为平引入了信息资源规划的思路，要求技术人员和业务人员统一语言、统一标准，使所有参与者能够进行有效、准确的沟通，从而为企业信息化人才的培养提供了平台。 另外，陕鼓的信息化建设是根据需要逐步开发的，通常不同的开发者的思路、方法各不相同，各自开发的软件很难实现真正的集成，这就存在如何解决开发过程中的信息孤岛问题。而有了信息资源规划思路的指导，软件开发者即使开发时间段不同，开发思路各异，但开发出的软件都是建立在统一的标准上，因而保障了为各生产部门开发的软件最终能够顺利地集成起来，从而为陕鼓信息化资源的全面启动打下了基础。 总结陕鼓的信息化经验，孙为平认为首先是要进行总体规划，然后再根据企业的实际情况一点点地实施。规划的核心是数据，数据的标准统一后，无论先做哪一部分都行，都能见效益，都能最终做成集成的、共享的系统。 （文章编码：8806） |
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