| 出版日期：2003-12-8 总期号：1273 本年期号：92 |
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转型 向左走 向右走
王宏 转型对一个不断成长的企业是必须经历的过程。凡是想有所作为的企业，不仅不能惧怕其中的艰险，更需要寻找到适合自己的道路和方向。 离开发布会的现场，神州数码总裁郭为长出了一口气。从公布第一季度财报显示手机分销巨亏到11月26日公布2003财年上半年业绩，面对来自公司内部员工迷惘的眼神、媒体的议论和股东的质疑，郭为与神州数码度过了极不寻常和充满挑战的一段日子。他对媒体表示，除了手机业务之外，其他业务群组表现都很理想，基本上完成了年初的既定目标，神州数码向IT服务转型的大方向不会改变。 在刚结束的新闻发会上宣布，经过全体员工3个月的奋战，神州数码控股有限公司2003财年上半年（截至2003年9月30日）业绩是，整体销售收入为70.2亿港元，较去年同期增长21.2%，第二财季实现盈利5767.3万港元。 8月～11月，正是收获的季节。神州数码大厦很难看到业务人员的身影，他们像上紧了的发条一般，奔波于客户和库房之间，拓展业务的同时，风险管理严格了许多，他们必须把那些拖欠的账款收回来。由于手机分销业务受到重创，造成第一季度亏损达1.49亿港元。手机本部一方面清理库存，一方面收缩战线、裁撤冗员。副总裁毛向前频频出现在与合作伙伴签约的剪彩仪式上，不断扩充包括Sharp投影机和摄像机、NEC投影机、华硕笔记本电脑等在内的产品线，以保证分销高速增长。分销毕竟还是他们赖以生存的业务，靠软件与服务生活的日子还遥遥无期。 转型 为了成长 转型并非企业自身凭空想出来的成长方式，而是在市场变化、企业与市场不断碰撞下，量变累积到一定程度，只有通过转型、变革的方式，才能使企业持续发展。 当你用着时髦的三星手机时，你会想到34年前，三星电子只是日本三洋公司的一个代工厂商，只是生产黑白电视机的企业吗？从生产黑白电视机到今天从事通讯、半导体、家电产品的开发与生产的大企业。这中间三星经历过的转型有多少次，恐怕连他们自己一时都说不清楚了。而沿着三星发展的轨迹，人们也看到产业的变迁：电视机利润趋薄、通讯事业的兴起、个人电脑的普及、手机的发展、数码产品的风行……尤其是这两年，三星抓住产业发展的机会，屡屡得手，品牌排名的跃升速度像火箭发射一样迅速。 三星电子曾经提出成为“全球最大的电子公司”的宏伟目标。当时，有人说这是痴人说梦。而现在，谁还敢对一个年收入超过250亿美元、数码电子产品的革命者说，它还差得远呢？ 转型并非小公司发展壮大的专利，即使是已经长到足够大的索尼公司，在经历了今年4月出现的“索尼冲击”后，第一个反应也是转型！（注：“索尼冲击”：索尼4月公布的财报显示，2002财年第四季度即2003年1月到3月，其主打业务——电子业务出现了1161亿日元亏损，几乎是业界预计的3倍。这则消息甚至使日本股市受到冲击，日经平均股价下跌到泡沫经济以来的最低点，甚至波及到全球。） 产业发展趋势是企业转型的诱惑。IBM从技术厂商转型服务，已经初步尝到了服务的甜头。“服务”成了摆在IT企业面前的最大诱惑。郭为说，我们无路可走，没有产品，没有机会再去做产品，时间不允许我们再这样去做。所以，在这种情况下，要想发展我们的业绩，就必须看一看，我们还能做什么。神州数码为此请来咨询大师——麦肯锡为其指路。面对麦肯锡开出的三张“方子”。（注：麦肯锡给神州数码提供的“方子”：一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰；二是由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是Flextrix；三就是供应链管理、软件集成和网络基础设施三箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。每一种选择都有完整的财务测算。只要做的话，都可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。）郭为挑了一条最简单可行的道路——向IT服务转型。是对是错，许多人至今还争论不休。 郭为说，神州数码讲IT服务，并不是为了做IT服务而做IT服务。当时只是考虑如何做好电子商务，在神州数码和基层代理商之间构建电子化的管理、交易系统，为各行各业处在电子商务发展前两个阶段的企业、用户提供基础产品和解决方案。但在实际操作过程中，我们所做的事情的表现形态，慢慢地演化成了一种服务的形态。不管是网上交易，还是提供一些信息服务，这些最终都能够体现为服务。实际上，IT服务已经贯穿在我们整个业务范畴之内。 但是，一旦转型IT服务作为企业战略来实施，郭为发现，即使是最简单易行的方案，实施中的现实困难仍然很多，不是脚步放缓了，而是从分销转向服务的道路比预想的要长得多。 神州数码的同门兄弟——联想同样要顺应市场和产业的大环境。从PC的联想到服务的lenovo，杨元庆带领着联想也在进行着一场“最执着、最艰难、最兴奋”的裂变。靠PC壮大起来的联想们，在PC毛利率江河日下时，转型求存确切地说是不得不做的事情。到底选择哪条路突围？经历了互联网虚热的联想决定向服务发展。 资产买卖 取舍之间 当转型决策一定，靠什么方式实现调转船头的目的？自己从头做，太慢，还是并购来得快些。放下包袱轻装前进，卖掉什么，买进什么，成为企业必须选择的问题。 看看自从郭士纳接手IBM以来，卖了多少资产，又用换来的现金买进了多少家软件公司、技术公司和服务机构？ 让一个一直以技术著称的公司，去“购买”一项技术，而不是构建一项技术的确需要一个过程。1995年，郭士纳经过长时间考虑，决定接受并购Lotus公司的想法。这个购并的困难点还在于，购买一家软件公司，其实就是购买这个企业的员工。实践证明，IBM得到的不仅是一家拥有技术和优秀员工的公司，而且IBM还传递了一个信息：友好的购并活动可以让企业跳跃起来。 不到一年的时间，IBM又购买了Tivoli系统公司，IBM一下子跳跃式地进入了分散系统管理软件产品市场（一些较小的产品但非常关键的中间件）。 买进企业的同时，IBM也在不断卖掉那些与企业发展不合拍的业务。最典型的是：2000年，把硬盘制造业务以超过20亿美元的价格卖给日立公司，紧接着又以超过30亿美元的价格买进普华永道公司的咨询服务部，进入高端咨询服务领域。 与国内其他转型企业相比，神州数码因为上市而拥有了进行买卖的资本。2002年起，神州数码“IT服务中国”的战略一出，软件服务战略布局也随之展开。2002年3月，神州数码与台湾鼎新电脑合资成立神州数码管理系统有限公司(DCMS)，进入制造业及流通业的ERP市场；7月，神州数码收购了新龙科技产业有限公司，提升其在金融业的软件服务实力；12月，神州数码成功收购国信北方，布局电子政务应用领域业务；同月，与台湾三商电脑股份有限公司合资成立南京神州数码三商信息系统设备有限公司，生产ATM产品。2003年9月，神州数码与GE日本以及日本上市公司TIS株式会社成立合资公司，开发日本软件应用外包市场。 另一方面，今年夏天以后，给神州数码带来巨大亏损的手机分销业务已经清理库存，裁撤冗员，距离出卖，只一步之遥。 延续核心竞争力 抛弃与企业发展不相适应的部分，留下的是企业赖以持续发展的核心竞争力。核心竞争力并非一成不变。 在道路的选择上，哪条是既有钱赚，又是企业核心竞争力能发挥最大效能的路？索尼总裁兼CEO出井伸之在道路的选择上显得更老到。他清楚地知道：“仅仅靠组装元件已不可能再取得竞争的胜利。索尼的个人电脑VAIO等部分商品的销售持续低迷，但营销指标的下降有一半是由于索尼自我调整生产及库存造成的。虽然我们一直强调自我调整是反应越灵敏越好，但此次调整的确是有些过于灵敏了。” 出井伸之迅速制订出业务重组计划，并宣布将强化公司的娱乐部分，将斥资13000亿日元进行电子业务重组。 选择强化娱乐，长期以来索尼的电视、电脑、音响等娱乐载体是紧密相连、一脉相承。 作为索尼的核心业务，娱乐仍然充满活力：2002年索尼游戏业务的利润率达到11.8%，前景尚不明朗的电影业务利润率也达到7.3%，仅这两项业务就创出了联合营业利润的近90%。出井伸之对此指出：“如果将索尼定义为传媒企业，那么在美国传媒产业纷纷陷入崩溃境地之际，索尼却没有出现赤字，而且利润稳步上升，并获取了流动资金。” 卡莉“吃”下康柏，某种意义上也是救企业于危机的转型。消化新资源需要一段时间。事隔两年，新惠普的核心竞争力在合并后不但没有削弱，反而得到了加强。首先是商业模式仍然是以水平开放的合作模式，以吸引更好的合作伙伴；第二，其规模所带来的经济效益不但没有削弱，反而因为康柏的加入变得更强；第三，丰富的产品线的优势因为康柏的加入也得到进一步强化；第四，在技术领先方面，包括DNA、生物芯片技术、打印技术、网络管理技术等五大技术仍然是惠普的核心竞争力之一。 对一家靠分销业务存活的企业，难道遍布全国的渠道资源不是它的核心竞争力吗？神州数码高级副总裁林扬否定了这个答案。他说：“转型，神州数码不会放弃自己的核心竞争力。”神州数码找到了能够赚钱的空间，但是，靠什么能力挣钱？这个能力就是他们的最长的“手指”：分销是“长手指”的营养来源，多年在行业的经验积累、业务布局与资源整合的能力、已经有一定基础的管理能力和品牌知名度、企业文化这些不可被其他人复制的东西，是神州数码真正的“长手指”。尽管林扬说的“长手指”还在成长发育中，但是，摘果子的手指是非它莫属了。 好兵不一定能组成好军队 企业文化不是被企业领导左右的文化。个人影响力有助于企业文化的初期养成。但是带有过深个人意志的文化很难在转型中发挥出其应有的柔性作用。 大量并购行为，企业以最快的速度实现了调转船头的目的，进入新领域、新方向。但是，随之而来的是大量不同企业文化背景的人员加入。每个员工都可以成为好士兵，关键看他愿不愿意为你的军队打仗。不论是对IBM、HP、索尼这样的国际大企业，还是神州数码、联想这些国内IT企业，这都是一个巨大的考验。 回顾IBM转型战略，如果对1993年到2002年的IBM拍一组快照，似乎这二者之间很少有变化。但是，IBM确实有了很大的改变。看上去简单的资源整合，实践起来却既艰难又充满风险。郭士纳认为，其中最艰难的部分既不是技术方面，也不在经济转型上，而是文化变革。IBM多年形成的企业文化要适应新的战略转型，意味着员工要改变思维习惯、企业要改变性格特点。而这不是一个决策就可以发生作用的。 惠普的企业文化从1939年开始，也是经过了很多的演变。可以说是“与时俱进”，随着环境条件的变化进行调整。惠普大中华区总裁孙振耀说，一个公司的企业文化是由四个方面所组成的：公司的经营战略；公司的组织结构，我们叫运营的模式、管理模式；公司的价值观和行为准则，以及第四部分是评测标准跟奖励标准。这四部分是一个整体，也就是如果我们想改变我们的组织结构，我们就要想一想，其它三个部分是不是跟着要一起调整。如果想改变我们的价值观，其它的三个部分是不是要做一些调整。企业文化对公司的形象，它的亲和力，对客户，对我们的合作伙伴，都有正面的影响。在惠普与康柏合并后，孙振耀说，新惠普的文化形成可能要一两年后，会像酿酒一样，逐步酿出新惠普的独特文化。老惠普过去谈得更多的是框架，就是确定一个目标，怎么去做，给执行的人去发挥，时间到了，交出成绩单来就好，这就是框架。康柏在合并前，检查做得很频繁，框架不太多。究竟什么样是最好的？我看要把框架、规范、检查融合在一起，从中寻找一个平衡点。 郭士纳说，公司文化意味着遵从多数人的意志而自然成长。对企业文化的管理，其实最终是去邀请员工自己来改变文化。 
郭士纳对传统IBM文化的改变 
战略魔方——在公司的经营实践中应该推崇像魔方一样灵活的公司战略 来源：《长大》，99页，中信出版社，2003版 
IBM转变前后战略对比 相关链接 神州数码还需要做什么？ 崔晶炜 从2002年至2003年，神州数码完成了软件及服务业务的基本布局，神州数码的软件服务转型基本在顺利进行之中。神州数码的目标是2005年整体销售收入达200亿元，分销利润占到80%，软件利润占到10%，网络产品利润占到10%。为达到2005年的目标，神州数码软件集团必须每年保持30%以上增长率。根据赛迪顾问最新预测，2003～2005年中国软件市场复合增长率为22.1％，中国IT服务市场复合增长率为28.1%，但其中系统集成市场增长率仅为22％左右。可以看出，为实现目标，神州数码软件集团需要超过市场增长的平均水平。从这一点上来说，神州数码软件集团在产品研发、项目管理、人力资源管理等方面还有很多工作要做。 一、作为上市公司的神州数码，其软件集团在业务和规模不断扩大的同时，还需要考虑如何确保良好的资金周转、稳定的现金流和一定的利润。目前，神州数码软件集团处于成长期，不能产生实质性利润。这是因为在神州数码软件集团的业务中，系统集成仍占相当比重。根据赛迪顾问对国内多家上市软件企业的研究，通用型软件企业利润明显优于系统集成企业。如作为国内通用型软件企业领头羊的用友主营利润率高达90.6％。转型中的神州数码，要学会与分销业务完全不同的资金、产品和渠道的运作模式。 二、作为中国IT领导厂商之一的神州数码，需要通过具有自主知识产权的重量级通用软件产品，来创出在软件领域的知名度和美誉度。在软件和服务方面，IBM、微软、甲骨文、SAP等都拥有顶级的通用软件产品，这确保了其产品能够以渠道的方式覆盖企业级市场，同时在品牌和营收上取得不错的业绩。国内软件市场还不成熟，软件整体可复用程度低，开发人员重复开发，服务人员四处救火。神州数码软件集团需要尽量避免这种情况的出现。可喜的是，其“易飞”等产品逐渐摸索出了自己的成功之道。 三、人才问题是神州数码需要持续面对的问题。随着“知识经济”效应的深化、软件企业规模的扩大及系统集成企业逐步转向真正意义上的软件企业，人力资源和技术将会取代资产，成为导致软件企业效益差异的主要因素。神州数码软件集团虽然引入了不少优秀人才，但如何形成有效的人才培训和激励制度，如何在人员不断扩张的同时确保效益最大化，神州数码仍处在探索阶段。 记者手记 为冒险与执着者喝彩 那些敢于发动企业变革转型的领导者是值得尊敬的一群。不仅因为他们的胆识，更因为他们的冒险与执着前行的精神。郭为曾经描述自己在转型的第一年是在疲惫、惊险和侥幸中度过的。的确正如惠普公司创始人之一Bill Hewlett所说：“变革从来不会是轻松有趣的，舒适和安全只在传统和旧有的机制中存在。” 但是变革必须来临，不管变革的过程有多么痛苦，代价有多么昂贵。 如果说冒险，郭士纳是首当其冲。他在1993年接手IBM这个庞大的企业时，面对每况愈下的业绩，他下了两个大赌注：一是，预测未来10年中，顾客会逐渐看重那些能够提供整体解决方案——即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及能将技术整合到一个企业流程中的公司。IBM打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西会衰亡，信息技术产业将变成以服务为导向的产业，而不是技术。二是，将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将替代1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。 这在1993年和1994年的业界人士看来太疯狂。 而郭士纳一旦决定，就义无反顾地开始了他在IBM力挽狂澜的10年。面对各种不同的议论，他说：“当你在时机成熟、推出重大举措的时候，无论是拖延问题、隐瞒问题，还是零零星星地部分解决问题，总会带来负面的效应。我相信，最好的办法应该是，迅速地将问题置于脑后，继续前进。” 而锋芒毕露、意志坚强的卡莉则在并购康柏时也表现了不同寻常的执着精神。她说：“一旦做出决定，那么我们就要全力以赴地执行这些决定了。因此，我们需要将那些有分歧的意见抛在身后，以持续地执行来解决所有问题！” 执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务，正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。在1993年的那段时间里面，IBM需要的是更多的执行人，更多愿意执行战略的人。周伟火昆 正是那群留下来的领导者中的一个。多年后，当他盘点着IBM服务在中国市场的收获时，应该庆幸当时留下来了。 在变革者前行中，我们似乎不时地能看到郭士纳、卡莉们的影子。时至今日，郭士纳已经功成身退了，而更多的人则还将在变革的道路上高歌。 |
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