| 出版日期：2003-12-8 总期号：1273 本年期号：92 |
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一加一大于二
——写在IBM并购普华永道一年之际 朱宇宁 IBM并购普华永道是去年IT界的一件大事。经过一年的整合，普华永道是像一滴水一样消失在IBM的蓝色海洋中，还是增容了这片蓝色海洋呢？近日，IBM全球服务部（IBM Golbal Services，IGS）大中华区总经理于雪莉和IBM大中华区业务咨询服务事业部（Business Consulting Service，BCS）总经理孙锡铭，就一年来整合的步履，接受了记者采访。 整合走过三阶段 孙锡铭介绍说，IBM与普华永道的合并分三个阶段：去年8月到11月，完成法律并购程序；去年11月进入第二个阶段，所谓真正意义的整合，将近花了3到4个月的时间；到今年3月，完成了组织部署、流程改进、对客户的报告三方面的重大整合。整合有两个大的目标，第一个大的整合是，旧的普华永道咨询公司跟IBM原来的业务创新服务事业部合并成立一个新的业务咨询部门BCS；第二个整合是把这个新部门和IBM其他部门做整合，让新形成的BCS部门流畅地融入IBM整个业务团队中。这个整合到今年3月31日已成功完成。 4月份以后，BCS在IBM提出的“随需应变”的战略中扮演了一个重要的角色，带领整个公司开始为客户做“随需应变”的服务。 挑战：人员整合 “这样两个公司的合并不只是简单的固定资产的合并，也不只是产品的合并和产品线的延伸、资源的加强、资金跟客户群的改变，而是人力资本、管理流程以及运作方式的优势互补的整合。”于雪莉强调说。因为IBM、普华永道的一些先天的背景因素差异（包括企业理念、市场定位、发展战略、企业文化等）不是很大，经过一年的整合，现在已经很难辨认一个员工是IBM的，还是原普华永道的。由此形成的新的知识管理系统既不是原IBM的，也不是普华永道的，而是“两公司的互补和优势的结合”。 当然，不能回避的是，有些组织建制系统的差异，比如人力薪资系统等，使得整合花了3到6个月的时间才完成。 收获：业绩激增 整合后的收获也是显而易见的：通过与普华永道的合并，IBM咨询能力加强，双方优势互补的结合，带来很大的市场效益，除了客户市场之间的结合，带给IBM新的客户之外，更多老客户能从IBM拿到端到端的一站式服务。于雪莉列举的下面几个数字可能更有说服力——并购后，IBM全球97%的合作伙伴还在，而且原普华永道的149个客户中的130个变成IBM的客户；在2003年第二季度，IBM全球服务部门的收入达到106亿元，比去年同期增长了23％；2003年第三季度，全球服务部的收入达到104亿美元，比去年同期增长了17％。而BCS在全球服务部的营业收入占到了大约30％的份额，第三季度BCS的营业收入增长了53%。 那么，通过整合，IBM现在对中小企业的咨询服务能力是否加强了？对此问题，于孙二人都给予了肯定的回答。以前IBM传统做法是，对于比较大的客户照顾比较多，对中小企业主要通过合作伙伴来带动。而以前的普华永道，在这方面有很多的客户群，这对IBM客户的覆盖率而言，有一个很大提升。 
在于雪莉看来，企业购并不能遵循简单的加法原则，而应该更看重双方的互补性。 
IBM全球服务体系架构 |
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