| 出版日期：2004-03-08 总期号：1294 本年期号：15 |
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客户驱动时代的渠 道规则
童文臻 
IT产业在经历了二十年多年技术进步与快速发展之后，近几年回落到了相对理性和平稳的发展轨道上。当前IT产业正在转向一个融合、应用、互联互通的新时代，在这样一个特殊时期，产业以往的规则和堡垒正面临着重新洗牌，多种全新的产业模式即将出现。客户感受和体验被提高到战略高度。身处IT产业大潮中的企业和渠道都要面临这样一次产业的革命。这是一个变革的年代，这恰当机遇和挑战的关口，身处其中的众多企业和他们的渠道必须直面这样一个纷繁复杂的大环境。如何抓住产业变革的机遇，寻求更大的战略突破是很多厂商和渠道所关注的焦点。 2月18日联想对外公布了2004年组织架构的调整，2月中下旬传来东芝、神码结束长达9年的“联姻”转向多家分销的消息，2月25日惠普投影机宣布进驻直销卖场，接着迈拓硬盘也告别了独家总代制等等表象都在说明着同一个主题：客户的需求决定了企业发展的方向，定位了渠道的角色，抓住了客户，就抓住了立足IT市场潮头的通行证。 2004年的春天，因为众多企业的渠道政策的调整而变得热闹不已：2月18日，在联想架构调整的发布会上，联想集团通过客户经理和电话销售部门来直接对大客户、成长型客户进行销售；2月中下旬，东芝笔记本电脑放弃了长达九年的独家总代理制度，采取了多家分销制度；2月25日，惠普投影机正式宣布进驻恒昌连锁直销卖场；近日，迈拓硬盘通过增加一家总代理的方式告别独家总代理制；同时，NESO显示器渠道也发生了巨大变化，原来多家总代理的模式可能变为独家总代理的模式；而在区域市场，宏图三胞宣布放弃营业额占20%～30%的分销业务，专心致志于零售业务…… 这些变化表面看起来纷繁复杂，细细探究，则显示出越来越清晰的脉络：客户驱动时代的到来，正在深刻影响渠道的规则，围绕客户需求，成为厂商调整渠道政策的核心。这样看来，2003年，Acer告别总代理制，东进由直销到分销，三星打印机、笔记本电脑由独家总代理变为区域代理，华硕选择神州数码作为行业领域的分销商，惠普台式机采取直接进入终端的模式，等等，就变得很容易理解。那么，在客户渠道时代的渠道规则有哪些特点？需要注意什么问题？有哪些成功的经验和教训值得企业借鉴？ 客户驱动时代不是突然而至的，而是市场不断变化的结果：IT产品从少量、专业、个别领域用户使用变为庞大、普通、各行各业用户使用；市场从卖方市场变为买方市场；IT产品告别暴利时代，利润趋向合理；信息化的深入，使我国由电脑时代迈入信息时代。在这种市场背景下，原来“不同的产品-不同的渠道-不同的用户”的产品驱动下的渠道模式逐渐被“不同的用户-不同的产品-不同的渠道”的客户驱动的渠道模式取代。 复合渠道：一切围绕客户 在产品由厂商到客户的供应链中，有多种渠道模式可以完成：有厂商-客户的直销渠道；有厂商-系统集成商（终端经销商）-客户的亚直销渠道；有厂商-分销商-经销商-客户的分销渠道。在中国IT产品销售的早期，直销渠道和亚直销渠道模式是比较常见的，包括惠普、IBM和联想，因为二十世纪八十年代到九十年代，IT产品的使用群比较明确、数量也相对较少，产品品种也较少，利润也比较高，厂商能够自己覆盖或通过代理商就能直接满足客户的需求，物流、资金流不是很大。联想集团提出的家用电脑的概念，促进了家用电脑市场的发展，极大拓展了IT产品的客户群；而二十世纪末互联网应用的普及，IT与各行各业业务、管理的融合，使大多数行业对电脑、网络、软件等IT产品的需求剧增。同样是笔记本电脑，个人用户、商务人士、行业大客户等都有需求，但他们的购买能力、消费习惯、性能要求等都是不相同的，通过直销或分销这样单一的渠道难以满足客户的方便购买、服务等需求。同时，在渠道扁平化和利润不断下滑的压力下，很多区域分销商也纷纷加强了零售的力量，分销和零售并存。因此厂商对大客户的直销，“厂商-系统集成商-行业客户”，“厂商-分销商-经销商-零售客户”，“厂商-分销商-客户”，“厂商-经销商-客户”，这 些渠道模式在同一厂商中并存就很正常。事实上，由于中国区域经济发展不平衡，文化的差异，在一、二、三、四、五级市场的渠道模式更是复杂多样，而不局限以上的几种模式。客户需求不同，需要不同渠道去覆盖客户，因此零售商、SI、行业代理、厂商直销等多元化渠道共存的情况越来越多，对于厂商增强自身客户覆盖度和竞争力有很好的作用，这是采取复合渠道的根本目的。 我们可以从华硕笔记本电脑和神州数码的合作看到复合渠道的价值。作为在个人消费市场有很大影响力的华硕公司，在进军中国笔记本电脑市场时，很好地发挥了在各地分公司和零售终端、消费品牌的优势，在消费类市场成长很快，但销售额并不是非常理想，主要原因就是，目前笔记本电脑使用主要是行业客户群，而华硕在行业领域的影响力还不大，因此在2003年采取了在行业市场选择分销商的方式，通过神州数码这样在行业领域有很强渠道的分销商去覆盖行业客户，取得了很好的效果，总销量增长两倍左右，成为2003年笔记本电脑市场成长最好的厂商。 同样，根据客户的需求，联想在2004年采取客户经理和电话直销的模式，来补充原来分销渠道的不足，满足大客户和成长型民营企业等客户的需求，正如联想集团总裁兼CEO杨元庆所说的，联想强调分销渠道仍是主体，即便将来电话销售成熟后，仍会有80%的业务来自渠道分销，也就是说，电话营销实际上是用来辅助联想的渠道分销模式；经过优化后，将进一步提升渠道经营客户的能力；联想希望通过电话营销模式加强过去弱势领域的竞争能力，从而提高整体品牌的竞争力。 再看看一些原来做直销，现在采取分销的企业，更清楚显示了客户的需求怎样改变厂商的渠道政策。一直以直销能力著称的华为公司，在进军企业网市场的时候，发觉企业网的客户和电信运营商相比，非常分散，如果采取以前的直销方式，难以覆盖到如此大量的客户，因此采取与和光合作的策略，建立分销渠道，随着市场的成熟又增加了数家分销商，建立了成熟的分销渠道体系。与此类似的还有深圳东进公司由直销变为分销，而软件厂商由直销改为直销、分销并存的情况就更多了。 复合渠道的游戏规则 但是，我们也看到，采取复合渠道后，渠道链上的不同环节可能会面临同样一个客户，多渠道共同争夺，不仅造成相互矛盾，而且使客户形成不好的感觉，最后选择其他厂商的产品。因此，复合渠道要发挥作用，必须有自己的游戏规则。 复合渠道，一定要有明确的游戏规则。首先要解决厂商直销和渠道销售的矛盾，因为一些大客户需要更好的服务，在资金上也不是普通代理商能够承受的，厂商自己来做这些客户，树立样板项目，而且这些客户利润高，这样做也是无可厚非的，但前提是要和渠道明确哪些客户是厂商来做的，并且尽量把渠道能做的客户给渠道做。在这一点上，惠普公司在中国做得很不错，对于战略级的客户，惠普公司明确了近百家客户由公司自己来做，这些客户对资金、服务、品牌等的需求是普通渠道难以满足的，渠道对此没有意见，而且这些客户由惠普做，很容易形成样板项目，有利于渠道开拓客户，况且不少大客户总部由惠普做，下面的分支机构，渠道去做就相对容易；而大量中小客户，惠普公司销售人员帮助渠道开拓，有的甚至是惠普起到主要作用的，但最后还是通过渠道销售，渠道很欢迎这样适应客户需求、分工明确的复合渠道。但是一些公司的作法却深深伤透了渠道的心。上海某知名品牌代理商有一个5000万元的项目，开始带着厂商的销售人员一起跑，快要签合同的时候，该代理商老总接到客户老板的电话，说厂商和他们谈，想由厂商自己单独做，表示可以便宜两个点。该厂商显然没有充分意识到自己的代理商和客户的长期合作关系，最后的结果 是该代理商和客户签订了一个意向性合同，把厂商挤了出去，从此后，大的客户，该代理商再也不让厂商介入了。因此，厂商直销的客户范围必须明确，而且尽量把渠道能做的客户让合适的渠道开拓。 其次，复合渠道还要解决分销商做直接客户和零售商、系统集成商的冲突。本来，分销商自己有零售店面和行业关系，做客户也正常，但如果借助自己分销商的地位和资源，去抢渠道的客户，就会引起渠道的极大不满。比如，分销商自己的零售店面，销售人员说自己是总代理，价格、服务会比其他公司好，有的公司卖给客户的价格居然和代理商进货的价格差不多，代理商愤怒，转到做其他厂商的产品就很正常了。行业销售方面，一些分销商除了在自己优势领域销售外，还总想进入其他行业领域，就通过抢代理商的客户和招标的形式来增加自己的客户量，造成代理商对分销商、厂商没有忠诚度，也不推荐什么产品，客户要什么就到处抓货，相互间的关系非常淡。因此，合理的价格体系的建立就非常关键，更高级别的渠道不能用价格去抢下游渠道的客户，而是在零售价格相差不大的情况下良性竞争，目前在零售方面，很多厂商要求分销商、专卖店的零售价格必须不低于其他零售商的销售价；在行业销售上，不少厂商实行“先申报，先支持”的策略，鼓励渠道积极开拓客户，这对于发挥复合渠道的作用起到了积极作用。 分销：“多对多”是市场的需求 由于不同客户的购买能力不同、消费习惯不同，渠道要么只做一部分客户，要么必须提供多品牌、多产品经营。正如安徽安联集团执行总裁崔兴柏所说，客户的多样化需求，使渠道必须有多产品经营的能力，否则就会丢失这些客户，安联考虑过做自己的品牌电脑来满足对价格比较在意的客户，只是因为综合风险大而没有做。事实上，厂商在细分客户的同时，也在分流客户，比如增加商场的投入，增加系统集成商的数量，分销商要持续发展，要么持续投入，去覆盖厂商希望增加的新客户，要么就是做多品牌，否则，难以适应客户多样化和利润不断下滑的市场环境。 从全国性的分销商来看，一家厂商有多家分销商、一个分销商分销数个厂商的产品的“多对多”模式是大势所趋，一方面是客户的多样化需求使一个分销商难以覆盖到厂商期望覆盖的客户群，而一个厂商的产品也难以满足分销商的客户需要；另一方面，厂商和分销商也都在考虑风险规避的问题，一个厂商只有一家分销商和一家分销商只做一个品牌的产品，风险都是非常巨大的，可能因为公司并购、公司经营不好或者其他因素造成巨大影响，这无论在厂商还是分销商中，都有过惨痛的教训。从笔记本电脑的分销情况，可以清晰地看出“多对多”模式已经成为分销的主流：IBM笔记本电脑有佳杰、翰林汇、威达等多家分销商，HP有佳杰、神州数码、翰林汇等多家分销商，神州数码有东芝、HP、华硕等合作厂商，佳杰有IBM、HP、东芝等合作厂商。毕竟，排在中国笔记本电脑前几位的厂商年销售量都是十万台以上级别的，任何一家大厂商的销售任务和增长需求都是单个分销商难以承担的。 但在区域市场，除了部分地区、部分产品线外，大部分分销商还是只做单一的品牌，这是有历史原因的，因为这些分销商都是和一个厂商一起成长的 ，比如HP、联想、方正、同方等的分销商。一方面这些分销商和厂商有很深的感情，另一方面，很多这样的分销商在客户心目中已经形成了思维定势，要增加品牌，难度比较大。因此，在市场高速成长的时候，这些分销商能够和厂商共同快速成长，一旦市场增长变缓，对这些分销商的压力就很大。拓展零售和行业销售是这些分销商发展的出路，增加代理品牌也是值得区域分销商思考的。像在笔记本电脑分销上，北京、上海、广州的不少区域分销商已经在做多品牌的经营，效果不错。 客户客户再客户 终端终端再终端 江苏宏图三胞科技发展有限公司总裁袁亚非经常会用“客户，客户，再客户；终端，终端，再终端”来强调终端在IT产业中的作用，也正是看到终端发展的潜力，宏图三胞一直致力打造IT终端销售品牌，在前期甚至借助分销业务来不断强化自己在终端销售的影响。几年坚持不懈的努力，使宏图三胞在零售方面得到了厂商的高度认可，惠普、方正等厂商先后与其在华东进行了深入合作，目前，宏图三胞卖场数量已增到20家，零售总面积约35000平方米，宏图三胞卖场经营产品已有1700多个品牌，年销售约25亿元。 宏图三胞的发展是我国IT零售业发展的缩影，随着市场的成熟，用户对服务越来越重视，终端对用户的影响越来越大，终端开始有了更多话语权，厂商也开始把资源往终端倾斜，最突出的表现就是：在消费类市场，专卖店得到厂商的大力支持，遍地开花；在行业市场，SI得到厂商越来越多的资源，各厂商纷纷设立专门的人员、部门，对SI进行直接支持。而商家显然也意识到了终端的重要性，国美、苏宁的成功，更让广大商家看到了终端的力量，恒昌在全国建立笔记本电脑连锁专卖店也逐渐得到了厂商的认可。而有远见的厂商，在几年前就开始重视终端销售，HP打印机从1997年就开始鼓励渠道往零售转型，从技术、销售、服务、培训等方面帮助渠道转型，使渠道更加有竞争力，使一大批代理商成功转型，拥有很强的客户开拓能力和服务能力，提高了渠道和HP的竞争力。我们从各地电子市场、电脑卖场的不断涌现，从各大厂商在电脑城的促销活动的此起彼伏，从厂商纷纷加大专卖店的投入，可以直观感受到终端对于IT销售的重要性。 在终端争夺中，人是非常重要的因素。“我们店面的销售人员有很好的发展空间，我们各地分公司办事处的建立，也为一线销售人员创造了很多机会。我们现在南京分公司的经理，最早就是在我们太平洋专卖店的一线销售中成长起来的，后来成为太平洋专卖店的店长，接着调任百脑汇专卖店的店长。”沐泽电脑行销中心总经理郝岩如是表示。沐泽在广告投入不如其他领导厂商的情况下，能够成为北京零售市场的主流品牌，与沐泽终端销售人员的实力是密不可分的。 对于广大区域渠道，不论是分销商还是经销商，客户价值将是渠道生存的基石，塑造客户和提升在客户端的影响力，将是区域渠道适应客户驱动时代的必由之路。 
终端是厂商争夺的焦点 
渠道依然是厂商开拓客户的最重要合作伙伴 记者观察 殊途同归 联想、惠普、Acer等厂商不断实践扁平化，加强终端影响力，最终目的是更好地满足客户的需求，用更低的成本服务好广大客户。在这种情况下，不少厂商反其道行之，从直销变为分销，从零售到分销，而且效果不错，而他们的目的也是为了更好地满足客户的需求，用更低的成本服务好广大客户，细细琢磨，对渠道的价值有了更多认识。 深圳东进公司是CTI设备提供商，二十世纪九十年代切入市场的时候，主要是做金融行业，采取的是直销的方式。由于金融行业的高速发展，东进公司的业务一直不错，利润也很好。而随着各行各业的发展，对呼叫中心的需求与日俱增，电信、政府等行业对CTI产品的需求不断扩大，同时金融行业过了硬件投入高峰期后，对IT硬件的需求放缓。对于东进公司来说，切入其他行业就是必然的，而采取原来的直销还是分销策略就成为公司决策的焦点：如果还是采取直销，显然无法有效覆盖广大的客户，只能满足少部分客户的需求，而且东进在这些新的行业没有积累；采取分销，必然要面临全新的挑战，改变长久以来直销带来的思维定势。东进公司负责人认为，潜在客户的急剧增加，用直销已经满足不了客户的需求，而且利润的下滑，采取直销覆盖大量客户的成本会很高，借助在各个行业有积累的渠道伙伴，能够有效降低推广成本，满足客户的需求，因此，最终决定放弃实施了近十年的直销策略。2003年，东进公司的业务取得了很大发展，拓展到了各个行业。 再看看软件企业的发展，比如用友、金算盘等，开始基本上都是采取直销的方式，无论是在财务软件还是管理软件，因为开始的客户少、利润高，一旦产品进入成熟阶段，厂商一般都采取中高端做直销，中低端用渠道销售的方式。毕竟，对于大批量、低利润的产品，采用直销是得不偿失的。 直销也好，分销也好，与客户的类型、产品的成熟度等是密不可分的。针对不同的客户提供高效率、低成本的服务，是IT企业共同追求的目标。 |
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